신발 브랜드 선두자 VS 보고 왔어요.

신발 업계에서는 어떤 점에서 선두자들을 기꺼이 기꺼이 기꺼이 하는 것을 지속적으로 강해지고 어떤 분야의 리더나 뾰족한 사람으로 만들 수 있다.

선두자는 후자의 방향도 역향적이며 그 각도에서 나중에는 선두자 VS 가 나중에는 이야기가 있다.

선두브랜드를 앞서기 몇 년 전 국내 일부 지역 시장에 성공한 뒤 시간의 추진 중 선두자 브랜드가 증액을 얻고 일부 지역 판매 지표를 배로 계획하고, 선두자들이 시장에 대한 강세에 초점을 맞추고, 바람과 비바람을 맞으며 발전하는 추세는 강자 항강, 약자가 더 약하다.

동질화의 경쟁에서, 나중에 사람들은 자주 만날 때, 많은 브랜드의 서식지가 시장의 한기를 이기기 어렵고, 패를 더 잔혹하게 씻는다.

강식약살, 시장 경쟁이 이렇게 무정하구나!

위태로운 가운데 생기가 생기더라도, 나중에 사람들은 단말기에서 난이도를 생각해야 한다. 경쟁을 피하는 경쟁은 전략적 혁신이다. 일부 브랜드는 시장세분으로 단말인터넷의 빠른 성장을 추구하는 것이다.

선두자든 나중에는 어떤 운영 패턴이든 단말기 운영 업체의 브랜드가 발전하려면 전략을 크게 넓혀야 하며, 안목점을 띄우고, 원려의 전략을 효과적으로 수행해야 한다.

선두자 들이 단말기 에 초점 시장 에 많은 문점 위치 와 면적 과 이미지 가 모두 현지 의 맏형 을 이루 고 많은 브랜드 운영 업체 들이 우위 한 인터넷 과 시장 점유 를 점령 해 시장 지위 를 점령 해 브랜드 인지도 를 수립 했 다.

선두 브랜드 앞에서는 본사에서 중간상까지 시장이 초점을 맞추고, 고액의 임대료 등 비용에 제한된 판매량과 모리는 높은 비용으로 인한 경영 압력을 소화하지 못하고, 적지 않은 매장은 큰 손해를 보는 ‘문제점 ’으로 지탱하기 어렵고, 일부 전매시장은 ‘재생밥 ’으로 만들어졌다.

이 때문에, 포토샵 트리 를 맹화하여 마케팅 과 관리 를 할 수 없다. 제품 그룹, 시장 분급, 가격전, 터미널 레이아웃, 판촉, 광고 및 팀 우화 등 측면에서 좋은 선적 으로 기획 을 해'일선 시장'을 먼저 해'일점 시장'에서'일점 시장'을 향해'일선 심지어 일역 시장'을 향해 끊임없이 굴러다니며 성공적 으로, 어느 세분분야에서 발 마케팅 글이 완성되고, 관건자원 을 강점하는'1위 '효과를 거둘 수 있다.

현실 중 시장의 ‘1위 ’의 생성도 전략적 안목이 있어야 한다. 사람을 먼저 만들어야 하기 때문에 어느 한쪽의 ‘1위 ’라는 지위는 여전히 소수 사람들이 하는 것이다.

전략의 구역은 마케팅자들을 시장 앞에서 불평등하게 한다.

고객이 돈을 벌게 하고 소비자 만족은 마케팅 모델을 검증하는 가장 영리한 표준이라는 것을 우리는 안다.

고객이 돈을 벌게 하는 것은 단순히 한 단계가 아니다. 그 요구는 나중에 더 강해지는 과정에서 또 하나의 어려움을 겪는 과정에서 반드시 야생 능력, 학습 능력, 극복 능력, 상류 정책의 권양, 일시 -글로벌 브랜드망, 생존을 꾀하는 것이 아니라, 시장의 변화가 빨라지면, 원가 상승하고, 회사를 제외하고는 야생의 능력이 없다. 나중에 사람들은 상권에 빠지게 된다.

또 혁신 패턴을 도입하고 실행하는 과정에서 “회사 프로세스 (일)”을 하지 말고 흐름을 벗어나 흐름을 보면 회사의 죽음을 도모하는 방식으로 시장을 모의할 수 없다. 나중에는 사람의 일시적인 유연성을 사용하여 더욱 복잡하고 변화가 많은 구두시장 경쟁에 적응할 수 있다.

단말 전환 과정 중 대소 브랜드 가 서로 뒤쫓아 업종 의 화목한 분위기 를 이루 고, 중소 민영 신발 기업 에서 폭발 하지 않 으면 '신발 에서 사망 했 다.

이에 따라 미래의 사업에 맞붙어 나중에는 ‘ 다친 것 ’ 을 하지 마라. 나중에는 ‘ 거주 ’ 를 해야 한다.

이 모든 노력 은 종종 여러 차례 전략 전환 을 경험 하 고 있 는 단점 에서 정밀 한 문점 의 전형 을 브랜드 운영 이익 관련 자 가 필요 한 주업 에 집중 했 다.

만약 나중에 자 아래 이런 고객 이나 단체 가 생겼다면, 어찌 수심 이 대단하겠는가!