ケンタッキーとソニーの経営啓示

　　肯德基の特別顧客

米ケンタッキー・インターナショナルの子会社は世界60カ国以上に展開し、9900社以上に達している。しかし、ケンタッキー・インターナショナルは万里の外にいて、彼の部下が規則に従うことができるとは信じられないだろうか。

ある時、上海ケンタッキー有限公司は本社から3件の鑑定書を受け取り、彼らの外灘エクスプレスレストランの仕事について品質3回に分けて評価し、それぞれ83、85、88点だった。会社の内外の社長は目を見張っていたが、この3つの点数はどのように評価されたのだろうか。ケンタッキー・インターナショナルは、顧客を装って店内に潜入して採点を行うために、一部の人を雇用し、訓練していた。

これらの「特別な顧客」は影も形もなく、行方もなく、ファストフードレストランをマネージャ、従業員は常に何らかのプレッシャーを感じ、少しも油断できない。

　　很多企业，员工与老板经常打游击战。社長がいるときは、模倣して形を作り、力を出して、これ以上の社員にはなれないようです。ボスが前足で行ったかと思うと、下の人は事務室で天宮を騒いでいた。多くのボスは、この時に馬槍を殺して、へへ、ちょうど捕まえています。しかし、それは長期的な方法ではありません。社長も従業員とゲリラ戦をする気力がありません。主に制度の確立です。いつでも変わらずまじめに仕事をしなければならないことを従業員に意識させるための完全な制度が確立されれば、下の従業員は隙を突いて怠けることはありません。

人は一回の自己検査をするのは簡単で、難しいことは時々自己反省をして、いつも自分に少しストレスを与えて、少し注意します。会社の管理者はこの注意喚起者として働く必要があり、常に従業員のたゆまぬ向上心を維持するために少しの圧力、少しの動力を与えなければならない。

マネージャの最大の試練は、マネージャの仕事の効果ではなく、マネージャが不在の場合の従業員の仕事の時効にある。{page_break}

ソニーの社内転職

　　有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。彼は長年この習慣を維持して、従業員の協力意識と彼らとの良好な関係を育成してきた。

この日、盛田昭夫は突然、若い従業員が鬱々としていて、心配事でいっぱいで、むっとして食事をしているのを発見して、誰も相手にしなかった。そこで盛田昭夫は自らこの従業員の向かいに座り、彼と話をした。数杯の酒を飲んだ後、この従業員はついに口を開いた。「私は東京大学を卒業して、とても待遇の良い仕事があります。ソニーに入る前は、ソニー会社への崇拝に狂っていました。その時、私はソニーに入って、私の一生の最善の選択だと思っていました。しかし、今になって、私はソニーのために働いているのではなく、課長のために働いていることに気づきました。

率直に言って、私の課長は無能な人で、もっと悲しいことに、私のすべての行動と提案は課長に承認されなければなりません。私自身のいくつかの小さな発明と改善は、課長は支持しないだけでなく、説明しないだけでなく、私のライガマが白鳥の肉を食べたいと皮肉って、野心がある。私にとって、この課長はソニーです。私はとてもがっかりして、がっかりしています。これがソニー？这就是我的索尼?私はまさかあの手厚い仕事をやめてこんなところに来るなんて！」

盛田昭夫氏はこの言葉に驚いた。類似の問題は社内社員の中には少なくないだろうが、管理者は彼らの苦悩に関心を持ち、彼らの立場を理解し、彼らの向上の道を塞ぐことはできないと考え、人事管理制度を改革する考えを生んだ。その後、ソニーは週に1回内部タブロイド紙を出版し、会社の各部門の「求人広告」を掲載するようになり、社員は自由で秘密裏に応募することができ、上司は止める権利がなかった。また、ソニーは原則として2年ごとに従業員に転職させており、特に精力的でやる気のある人材には、仕事を受け身で待たせるのではなく、能動的に才能を発揮する機会を与えている。ソニーが社内採用制度を実施した後、有能な人材の多くは自分の気に入った職場を見つけることができ、人的資源部門は人材を「流出」させた上司の問題を発見することができる。

このような「社内転職」的な人材の流れは、人材に持続可能な機会を創出することである。ある職場や部署の内部で、ある一般社員が自分が従事している仕事に満足していない場合は、その職場やその部署の別の仕事の方が自分に合っていると思って、変えたいと思っても容易ではありません。多くの人は、上司が転職する必要があると思っていたときにこそ、そのようなことをすることができ、普通の人は一生に何度も会うことができないほどすばらしいことをしている。従業員たちが自分の願いに失望することが多いと、彼らの仕事への積極性は明らかに抑制され、これは雇用単位にとっても従業員自身にとっても大きな損失である。

　　一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。彼らができる限り、彼らに争わせても。争う人が多ければ多いほど、信じてもよくなる。自分が適当だと思っていた職場を奪う能力がなく、うまくいかない残りの従業員には、彼を待機させたり、退職させたり、いっそのこと採用を考えたりしてみてはいかがでしょうか。ソニーの社内転職制度は、有能な社員のほとんどが自分の満足できる職場を見つけることができ、さまざまな求人に参加する能力のない社員が人事部門の注目の対象となり、人事部門は部下が頻繁に「流出」している上司たちの問題を発見し、対策をタイムリーに講じることができる。

これにより、社内の各階層の人員の積極性が異動されます。各幹部・従業員が「自分のやりたい仕事をしっかりやり、当部門が最も使いたい人材をうまく使う」という目標に向かって努力すると、企業の人事管理の効果も極致に発揮された。