ブランドアパレル企業の上場前の変革

2011年の中国ブランドアパレル業界は資本市場で非常ににぎやかだった：森馬服飾、九牧王などのアパレル企業は株式公開上場に成功した、主要アパレル企業の半年度の利益増加幅は30%を超え、探索者、探索特等会社の利益増加幅は50%を超えた。

同時に、この業界でも金融危機のピークさえなかった重大な事件が発生し、李寧、中国動向などの会社の業績が大幅に後退し、株価はわずか1年余りの間に70%以上下落し、惨憺たるものとなった。これとは対照的に、アディダス、ナイキなどの国際的なブランドは今年、大陸部市場で高らかに躍進し、アディダスは第2四半期に中国大陸部の売上高37%急増した。

高らかに前進しても、成長のボトルネックに遭遇しても、はっきりさせる必要がある事実は、中国のアパレルブランド企業は過去数年急速に成長し、本土で国際ブランドに対する優位性を得ることができ、無数のアパレル人がたゆまず努力するという主な要素のほか、以下のいくつかの外在環境のおかげである：第一、我が国の過去数年間の服装需要レベルは先進国との差が大きすぎて、市場が比較的小さい情況の下で、国際服装ブランドは中国市場に対して独立して製品を開発する動力が不足している。第二に、我が国の販売ルートは成熟しておらず、しかも変動が激しく、国際アパレルブランドは短期間で中国大陸のルート環境を熟知することは難しい。第三に、オーバーフローコスト。我が国のブランド服装企業は納税、環境保護などの面で規範化されておらず、多くのコストが社会負担に移り、社会全体が企業を補助することに相当する。経済社会の進歩に伴い、これらは中国ブランドに役立つアパレル企業成長する外部環境は徐々に弱体化し、一部は完全に失われている。李寧、中国の動向などの企業の今年の突然の業績低下は、国内ブランド同士の競争激化の影響を除いて、国際ブランドが中国に力を入れ、「製品の位置づけの下押し」が本土ブランドの生存空間を圧迫することも非常に大きな要素である。

国内ブランドの間では、長年の発展を経て、大部分の分子業界には相当な規模の競争ブランドがいくつか出現し、ルートの配置はすでに相対的に密集しており、数十年来よく知っている組織製品、発展ディーラー、開店、集金の発展モデルに頼ってすでに行き止まりになっている。同質化が相対的に深刻な段階で、生き残るには、競合ブランドと白刃戦を繰り広げ、競争をさらに激化させなければならない。過去、相対的な競争優位性があれば生存でき、現在の企業はブランド形成、製品組織、ルート管理、企業文化、資本運営などの面で全方位的に力を合わせなければならず、消耗戦の中で最後まで笑うことができなかった。

　現在の市場環境の下で、ブランドアパレル企業は多くの面で差し迫った変革に直面している：

まず、戦略的位置づけの面で。多くて、量が多くて、速い「麦ファッション」を選びますか、それとも個性的なブランドですか。高品質で高価なのか、庶民路線なのか。異なる選択は資源投入方向の違い及び上下流のゲームモードとの違いを決定した。米邦アパレルの戦略的位置づけは、国際的なブランド「ザラ」などのブランドへのアプローチを選択しているため、近年の大型店戦略、「ME&CITY」ブランドの試み、国境を越えた協力などの多くの仕事はこの戦略的位置づけをめぐって行われている。その過程で在庫の急増など段階的な困難に遭遇したが、既定の戦略的位置づけに向かって前進し続ける決意には感心した。百麗大部分の中高級靴がデパートで販売されている市場の現状に基づいて、自創、買収、代理多ブランド戦略を選択し、デパートに相当するゲーム能力を取得した。

次に、実体チャネルのレイアウトについて。過去数年は、中国の商業不動産構造の変動が最も頻繁な数年だった。商圏の絶え間ない分裂、モールの台頭、大型ショッピングモールの急速な発展、アパレル以外の製品やサービスの商圏生態環境への変化は、企業がルート配置戦略を見直すことを要求している。毎回の構造の変化は、新しいブランドを生み出し、同時に多くの古いブランドの消滅を招くことになる。デパートの台頭は多くの特色あるブランドを生んだ。今年に入ってから、商業不動産の発展は一日千里で、大型ショッピングプラザ、都市ショッピングセンター、都市総合体は急速に全国各地に配置されている。これらの商圏激変によるチャネルレイアウトの変革を無視すると、ブランドアパレル企業の急速な没落を招きやすい。

再び、ネットワークなどの新しい販売チャネルについて。参加しますか、しませんか。独自のルートを構築するか、ネットワークエージェントに頼るか。プラットフォームを構築するか、第三者ポータルを利用するか。独自の製品を開発しますか、それとも従来のチャネルと製品を共有しますか。一連の問題は、企業が試行錯誤を繰り返し、最終的に自分に合ったネット販売モデルを見つける必要があります。

最後に、企業組織の面で。どのようにルートの効率を高めるか、自営かディーラーに頼るか、ディーラーとの新しい競争環境における協力モデルの調整、どのサービスをアウトソーシングするか、どの機能の地位を高めるかなど、これらは絶えず検討し、変革する必要がある任務である。