新しい店はどうやって怒りますか？松山綿店の百栄店長があなたのところに来ました。

常に大きく、強い企業にとって、新しい店を開くことは必ずやの過程であり、新しい店は急速に利益をもたらし、企業全体の良性発展を促進するだけでなく、今後の開拓の道のために確固たる基礎を築くことができる。新しい店がオープンして、人員の手配、管理の策略はすべてある程度調整して、すべて再び始まる時、どのように新しい従業員を管理して、どのように新しい店を急速に軌道に入りますか？私たちは専門的に店舗管理などの問題について、詳しく検討しています。

　　松山綿屋百栄の7店舗で、下着、靴下、パジャマ、ハウスウェアなど多くのブランド服を運営しています。管理錦輝さんは百栄七店の店長で、主に各店の人事管理などを担当しています。管锦辉は、企业の急速な発展は戦略だけではなく、もっと重要なのは十分な人材を育成できるかどうかと言います。新店の建設について、彼女はキーポイントは従業員の管理だと思っています。

　承諾式の求人

管锦辉さんによると、新店の管理の第一歩は求人関系をしっかりと守ることです。今の社員は80後、90後が多いです。時々個性的で、自由に管理するのが難しいです。相手を選ぶには、採用にもっと力を入れなければなりません。彼女は、松山綿店は採用制度に一定の基準がなく、最も主要なのは2つの条件を満たすことです。

ターゲット購入を勧める流動性の強い問題について、管錦輝さんは面接の時に必ず面接者とコミュニケーションを取ると言いました。松山綿店では新入社員がこの仕事を踏み台にしないようにしたいです。ここに来て働いている人は、少なくとも一年以上働いていなければなりません。現在、松山綿店の従業員は、仕事があってすぐに出発しますが、特別な状況ではなく、普通は3、4年以上働いています。

また、採用は双方が選ぶ過程であり、企業が社員を選ぶと同時に、社員も企業を選んでいると強調しました。松山綿店も従業員に承諾しました。まず、松山綿店の仕事の雰囲気は楽しいです。第二に、老社員と新入社員の間は互いに助け合い、人と人の間は兄弟姉妹でつり合っています。再度、松山綿店は待遇がよくて、食事と宿泊を解決します。このような一対一の選択を経て、松山綿店の新入社員はこの仕事に最適です。

　　タービン式トレーニング

多くの若い求職者が来たばかりの時、自分が将来何をしたいのかわからず、試してみるという態度で来たという。このような盲目的な態度は彼らの仕事に対する情熱と積極性の欠如を決定した。彼女は新入社员に対して、企业は必ず転职して考え、多く新人のために职业生涯计画を行って、主动性を动员して、彼らに発挥する空间を与えますと强调しています。

新入社員の研修と就職について、管理錦輝は、ある企業が人員の配置については、人の善処を知るだけでなく、社員と彼の職位を最大に一致させると総括しました。だから、松山綿店の従業員は、店に来たばかりの時は、すぐに実習に行くのではなく、7つの店舗に行って、順番に仕事をするように手配します。

例えば、新入社員に一定期間の靴下を売って、下着を販売して、すべての種類がよく知っていて、販売しています。この間にゆっくり観察してみて、彼らは購買が好きで、お客さんとコミュニケーションしていますか？それとも低い仕事が好きですか？そして、新入社員に相談して、自分が一番好きなことは何ですか？

従業員は一ヶ月の訓練を受けてから、7つの店の中のどの店でも働けます。いつでも移動できます。従業員が方向を決めたら、店長がこの職位の成長空間を分析してくれます。このような専門的な訓練と実践を通じて、新入社員は一般的に環境を熟知し、適応して、管理と販売任務の割り当てをさらに強化することができます。

　　家族管理

管理職の錦輝さんによると、企業の文化雰囲気はどんなに暖かくても、管理制度は厳しくしなければなりません。松山綿店には非常に厳しい規則があります。例えば、毎日の通勤時間はカードを打つ必要があります。毎日の朝夕、朝礼の時に、十三条の指導購入職責を暗唱しなければなりません。特に礼儀作法に関する規定はとても厳しいです。新入社員に対しては、最初は自由にして、正社員になると厳しく管理します。彼女はまた、制度執行上、会社の賞罰がはっきりしています。規定に従わない限り、会社は処罰を与えます。例えば、購入ガイドが顧客と喧嘩したら、軽いのは罰金で、重いのはクビになります。もしお客様のミスであれば、社員が悔しい思いをして、後で会社からもボーナスを励ましてくれます。

厳しい制度ですが、誠実さと暖かさで彼らを感化することができます。店長になったばかりの頃は、社員に厳しいし、気が短いので、時には従業員のやり方に無関心だと批判していました。ある社員が面と向かって言葉がなく、後でメールで怪我をしたと言います。このような状況になると、彼女は翌日の朝に従業員に向かって謝罪します。二度とこのようなことがないと保証します。次第に相互尊重の雰囲気が形成されました。店員は何かあったら直接に話したいです。面と向かって誠実にコミュニケーションします。その上、このような関係はウィンウィンの効果を得て、共に進歩して、また仕事を展開することに利益があります。

従業員を管理する時、管理錦輝はまだ彼らの両親と疎通することを忘れていません。特に新入社員が店に来たばかりで、両親も真実を知りたいです。子供が外に出ると、親の一言が子供にとって重要な影響を与えます。社員の仕事が親の支持を得られるなら、店の管理より効果があるはずです。

　　オープン経営

松山綿店の経営戦略は一貫して実際の状況に応じて柔軟に調整されてきた。百栄に来たばかりの時、よくブランドを宣伝するために、松山綿店は時間限定販売、割引セールなどの活動をしていました。各種類は特価のラベルを貼っています。店の周りは透明なガラスで設計されています。

店長がベテランのほかに、新しい店の案内はほとんど新入社員です。このように手配すれば、新入社員の基礎からスタートし、店舗経営に早く溶け込むことができると管錦輝さんは言います。従業員の積極性を引き出すために、ユニクロやHMなどの店舗に行って観察したり、勉強したりして、自分の気持ちを話したりして、みんなで話し合って、成功した経験を翌日の実践に生かしています。販売については、店員の自由なプレーを制限していないという。彼女が管理する店では、店員の主動性が強いという。

例えば、ユニクロのフリーモデルを参考にして、松山綿店でも多くのサイズのバスケットを購入して、顧客のために自由に購入しています。しかし、しばらくの観察を経て、あるガイドがこのようなモードを提示して活用できます。だから、今の松山綿店の販売は半分自由に選択して、半分は販売を導いて消費を導いて、双管はそろって、効果はとても多くなりました。管锦辉さんは「これが买い物の主动性を発挥する最高の证言かもしれない」と感慨深げに语った。