「京東詰み」は嘘？四大戦略は「電子商取引大戦」を迎える

　　京東商城4回目の融資を終えた後、「京東将死」の騒音は絶滅に近づいている。しかし、京東の外部環境に変化はなく、強敵は依然として背を向けている。京東はどのようなカードを持っているのだろうか。

半年余りの間、京東商城CEO劉強東20斤余りやせた.

彼のやつれについては、「815」のような価格戦では京東が打てなくなり、彼は心が弱っていると感じている。強敵は彼を背にしている：アリババは大物流を建設し、テンセント系は易迅が強気に出撃し、蘇寧は京東と死闘を続けなければならない、あるいは京東が高速で疾走し、このB 2 C会社の内功をさらに試練し、劉強東が京東戦車を操る能力を試す。

もちろん、別の解釈もあります：例えば、昨年京東は第3ラウンドの組織構造調整を行い、CXO管理層を配置し、彼は具体的な業務から解放され、さらに暇になった、今春、また融資が完了したことで、京東は金持ちになり、資金チェーンが断裂するという噂が伝えられず、リラックスした。今回、劉強東は再び『中国企業家』に「京東は2年以内に上場するつもりはない」と言った。

やせていることについて、劉強東は答えを出した。彼は体を鍛え、走り続けている。困難で永続的な電子商取引大戦いい体は絶対に必要だ。

2013年、劉強東は京東のために千億元のオンライン取引目標を定め、同時に電子商取引、物流プラットフォーム、技術プラットフォーム、インターネット金融の4つの戦略プレートを計画した。言い換えれば、今年は京東が難関を突破した年であり、千億の目標を達成することは京東という巨大なフライホイールが百万回以上に加速的に回転できることを意味するだけでなく、アリババの天猫のように、2番目、3番目の大フライを回転させる可能性があることを意味する。

同じ年に、電子商取引は重資本、重資産相殺の分野となった。インターネット全体が「モバイルが運命を変える」転換点にある、ユーザーの好みはますます厳しくなり、需要と習慣は絶えず変化している。劉強東は望み通りになるだろうか。電子商取引という複雑な局面の中で、劉強東はどのようなカードを手に持っているのだろうか。

1枚目：7億ドル

京東は果たして死ぬのだろうか。資金チェーン、取締役会の支配権に関する憶測は京東10年を伴い、今も離れていない。

2月16日、京東はカナダのオンタリオ教師退職基金、サウジアラビアのキングダムホールディングス（Kingdom Holdings Company）と一部の旧株主である7億ドルの普通株式融資の完了を確認し、「必死」説はいったん打ち消された。

これは京東の4回目の融資です。これで、京東の融資総額はすでに23億ドル近くの驚くべきものだった。劉強東氏は何度も京東氏を「悪くない」と表現しているが、外部電子商取引観察者の李成東氏も「京東は金に困っていない」と言っているが、京東に資金圧力がないわけではない。

劉強東は『中国企業家』に対して噂の中の凶悪な瞬間を振り返った。「京東は資金チェーンが切れ、死ぬ時に直面したことはありません。もちろん、確かによく眠れなかったことがあります。金融危機の時です」。

彼が覚えているのは2008年で、京東はお金を融けられないと噂されていた。その時、彼はしばらく葛藤したことがあった。実際の状況は、「私たちの株主はいくらでも私たちにくれるが、私たちは新しい投資を探して、古い株主が株を持ちすぎるのではないかと心配している」ということだった。言外には、後に2件の合計22億ドルの融資を受けて、京東は非常に楽に手に入れただけでなく、取締役会全体を掌握していた。

性格的には、劉強東は投資家が好む起業家にはあまり似ていない。彼は非常に強硬な性格で、会社や取締役会に絶対的なコントロール力を求めている。投資家との交渉では、「どうやって証明するのかと聞かれましたか。自分で考えてもいいですよ。私が届かないと思ったら投資しないでください。古い株主に対しても同じです。私を信じて持って、信じないと売っても、売れないわけではありません。私もこの株を買うことができます」と増加問題に答えた。

投資家は強い劉強東をあまり好きではないかもしれないが、京東の想像空間は実に魅力的だ。京東が公開したデータによると、2010年の京東の売上高は約16億ドル、2012年には97億ドルの売上高を達成し、年間成長率は200%近くに達した。

2012年は電子商取引の大環境不況の年で、多くのB 2 C、団体購入サイトが資金チェーンの断裂で倒れ、これまで融資七輪の勢いが良かった凡人も生死の災難に遭ったことに注意してください。資本が先頭に集中し始め、京東は2人目の人選だ。

新しいお金を手に入れて、京東は堅固な壁を作った。7億ドルは44億元に相当する。昨年、京東の2013年の物流投入額は36億元に達するとの情報があった。劉強東氏はこのような憶測を否定していないが、「京東は物流を除いて、新しい業務、新しい技術への投資を増やすだろう。過去の京東投資は電子商取引そのものを満たしていたが、今年からは新しい業務の試みが始まるだろう」と『中国企業家』に語った。京東氏は大規模なシステムアップグレードを行い、ビッグデータに投資しており、金額は10億元と予想されているという。

劉氏はむやみに金を使うことはないと強調した。「過去には1000万ドルを融資し、年間売上高を1000万人民元にすることが多かった。このような商業の基本法則に深刻に反する行為は過去に毎年あったが、今年はほとんど起こり得ないと思う」と述べた。

この言葉の意味は、価格戦は損失をもたらすので、劉強東はこのように遊ぶつもりはありません。以前、京東が急速に拡大した法宝は価格戦であり、1つの品目を拡張するたびに急速に低価格で市場に参入し、（もちろん劉は低価格は京東の高効率から来ていると言っているが、焼銭による低価格ではない）、低価格による差額は市場費用によって補助される。最も典型的なのは、図書分野に進出した時とその時の戦いと8.15である。

彼は815の古典的な役を反省した。「これは偶然の一致で、ある時、みんなが同じ日に販促をし、短時間で競争をすることは避けられない。これは市場化された公平な競争であり、何もない。これから起こらないわけではなく、毎日起こるわけでもない」と彼はまた言った。「このような小規模な戦争は永遠に勝ち負けが分からない。来たら来ていい、歩いたら歩いていい、来ても不思議ではない、歩いても残念ではない。」

しかし、競争相手はあきらめないだろう。中国電子商取引研究センターのネット小売部アナリストの莫岱青氏は、「京東再融資は蘇寧易購、当当網、テンセント電子商取引、アマゾン中国を含む多くの潜在的なライバルに無形の圧力を加えるに違いない」と述べた。つい先日、易迅は価格保護サービスを打ち出し、「高ければ弁償する」と宣言した。商品が購入後24時間以内に値下げされれば、差額も補償される。資金というカードだけでは、京東はテンセント系よりやや劣っている。体量的には易迅と京東の差が多いが、テンセントホールディングスの易迅は正真正銘の「富二代」だ。テンセントは資金力が強いだけでなく、QQシステム内には豊富で無料に近い流量があり、多額の市場費用を節約することができる。易迅の卜広斉CEOは自信を持って『中国企業家』に対し、低コスト運営の前提の下で「損」をしても、テンセントに損をしたことがある人は何人もいないと述べた。同様に強力な資金力を持っているのはアリババだ。アリが管理しているのは商品ではなく業者であり、操作性では京東に及ばず、プラットフォーム路線を歩んでいるアリババも業者に価格戦を指導することはあまりできないが、この大柄な頭こそ京東の回りきれない強敵だ。

京東が直面しなければならないのは蘇寧だ。長年の蓄積により、蘇寧は調達コストの優位性を持っているが、上場企業としては、価格戦が株価を急落させる可能性がある。また、蘇寧の多くの不動産投資収益期間は3 ~ 5年かかり、蘇寧は京東よりも電子商取引インフラの建設が必要で、もし価格戦をするならば、蘇寧の資金の底札は京東に少し劣る。

2枚目のカード：ユーザーエクスペリエンス

ビジネスの世界では、劉強東は「けちをつけない」。彼が述べたように、投資家を潔しとしないほかにもライバルがいる。「私たちは永遠に、毎日、毎年、いつでも競争に直面しなければならないので、競争相手が誰であるかは重要ではありません」。

しかし、彼はユーザーを愛している。「最終的に残った4、5つのプラットフォームはますます苦しくなるだろう。競争が激しくなるからだ」と危機感を隠さなかった。プラットフォーム間には差別化競争があるが、消費者向けには価格とサービスが最終的な勝負要素になるだろう。「京東は憂患意識を持たなければならず、ユーザー体験がもう少しで最後には死んでしまうかもしれない。京東のユーザー体験が友商（劉強東がライバルの「友商」と呼ぶ）より高ければ、私たちは寝ることができる」。

京東では、ユーザー体験が3つの要素に分類されている。第一の要素は製品そのものです。

劉氏は、「京東は今日まで、正規品だけを販売していた」と話した。3 C製品を販売する際、京東は自発的で領収書を提供しなければならない唯一の業者だった。昨年、京東は顧客に1、2億枚の領収書を提供した。これは小さなコストではなく、これまで小米創始者の雷軍氏は領収書の1枚あたりのコストが0.2元に近いことを明らかにしていたが、これだけで京東は毎年数千万元を余計に払わなければならない。

第二の要素は価格です。劉氏は低価格を「100年変わらない政策」と形容した。しかし、京東樹が大挙しているため、常に目標とされており、最安値を実現することはほとんど不可能だ。京東公司の沈皓瑜COOは、低価格は「競争力のある価格」だと理解している。「ひたすら低価格で、理性的ではない低価格（発展）で、これは現実的ではありません。毎日損をして売って、京東がなくなって、ユーザーはもっと惨めになるかもしれません。私がもっと共感しているのは、毎日低価格という概念で、何種類かのものを買えば、他の人より安いに違いありません」

第3の要素はサービスです。2013年にサービス向上について、京東は一連の企画を行った。

今年、京東は劉強東が直接責任を負う特別部門であるユーザー体験部を設立した。この部門は人が少なく、従業員は若く、京東の各部門から異動してきて、誰もが「ネット通販の達人」です。彼らの仕事は京東のユーザー体験を評価し、テストし、結果を劉強東に直接報告することだ。劉氏は関係部門に改善を求めることができる。

劉強東は「私たちはこの3つの角度から競争相手と比較して1位になるに違いない。そして京東は、特に細部にわたって後者との差をつけるよう努力しなければならない」と自信を示した。

2013年に京東は「パッシブサービス」から「アクティブサービス」にアップグレードし、1年以内に顧客サービスの着信の90%以上をアクティブコールに変更する。

「アクティブサービス」を簡単に説明すると、ユーザーが問題を発見していないうちに、京東が先に問題を発見し、自らサービスを提供することになる。例えば、商品が天候のために遅れて到着した場合、京東は事前にユーザーに説明したり補償したりします。返品交換には煩わしいプロセスは必要なく、ユーザーはQRコードをスキャンするだけで、自動的に処理プロセスに入ります。または訪問して荷物を受け取る場合は、荷物の受け取り時間帯、受取人などの情報を消費者に通知します。

このプロジェクトは沈皓瑜が担当している。彼は例を挙げて、以前京東の異常注文に対する自発的なサービスは多くなく、すべてユーザーから電話がかかってきて再解釈を促した。「あなたはユーザーがあなたに電話しないことを夢見て、2日後に問題が自動的に解決されてはいけません。ユーザーは買い物をして、注文に異常があったら必ずあなたを探して、タイムリーに問題を発見して自発的に呼び出したほうがいいです」しかし、沈皓瑜はその尺度を気にして、「生活リズムが速く、みんな忙しいので、マーケティング的な呼び出しはユーザーに迷惑をかけやすいので、呼び出しの拡大は慎重にしなければなりません」。

沈皓瑜は京東全体で倉庫、物流、カスタマーサービスの3つの大和サービスに密接に関連する運営部門を担当している。最近、彼は内部で「アクティブサービス」について整理し、いくつかの都市の配送員について数日走って、どのプロセスが改善され、ユーザーがどのサービスを必要とするかを研究している。「将来、一線の配送業者は多くのマーケティングの仕事を引き受けることができます。商品は会社のものであり、人も会社のものであり、このような優位性は他の人とは比べものにならないほど発揮され、すべてのユーザーが感じることができます」と沈皓瑜氏は一線の配送業者に、「あなたは京東の代表です」とよく話している。

京東の10億元の技術投資はこれと密接に関連しており、能動的なサービスがより多く依存しているのはシステムとデータである。ビッグデータシステムを使用して、注文がある段階で異常が発生すると、システムはアラートし、直接コールセンターに情報を伝達します。京東に来る前に、沈皓瑜はビッグデータの整理と発掘に触れたことがあり、「人」がしていることを抽象的に道具にするのも得意だった。京東は顧客サービス知識ベースを整理し、ユーザーが特定の特殊商品に問い合わせた場合、システムは自動的に関連情報を表示する。彼は顧客サービススタッフが問題を解決して物を売るだけでなく、品物を理解し、製品を理解することを望んでいる。それらのカスタマーサービスはなじみがなく、オンラインで関連部門に問い合わせたコンテンツページだけが保存され、整理され、商品ページの下に直接置かれているものもあり、ユーザーが買い物をしている間に答えを得ることができます。

同時にビッグデータはユーザーの期待をより合理的に管理することができる。沈皓瑜氏は京東の注文の呼出割合にはまだ改善の余地があると考えているが、彼は周りの多くの人とよくネット通販をしているが、カスタマーサービスの電話をかけたことがない。「ユーザーが繰り返し電話をかけてくるのは、問題が解決されていないからに違いありません。繰り返し電話はトラフィックを増やし、ユーザー体験もよくありません。誰が電話をかけているのですか。どの時間帯に電話をかけているのですか。どのような問題に対して？これらのデータシステムにはありますが、分析したことはありません」と彼は言います。「私たちの目的はデータ分析を通じて不要な電話を減らすことですが、一度かかってきた電話はすべて円満に応答して問題を解決し、このことをしてすぐに生産力になり、すぐに効率を高め、コストを節約し、ユーザーの体験を高めることです」百度、テンセント、アリババなどに比べ、京東のビッグデータの起動は遅れている。劉強東氏は「今こそ適切なタイミングであり、データを十分に蓄積しなければ意味がない」と説明した。

しかし、京東のビッグデータへの潜在力はすでに現れている。京東はサプライチェーンの上流にデータサービスを提供し、以前は経験に基づいて商品を分配する誤差が大きく、後期の出荷調整にはコストがかかり、ビッグデータサービスはサプライヤーの調達地域の供給割合を助けることができ、メーカーの生産調整を助けることもできる。全国的に見ると、京東のユーザー体験は確かに良質なナンバープレートだ。しかし、京東のユーザー体験カードも完璧ではなく、少なくとも京東はPOPプラットフォーム（オープンプラットフォーム）上のユーザー体験と自営プラットフォームが一致することはできない。また、多くの都市で配送が第三者物流に依存しているため、京東は効率と効果の面で依然として精密にコントロールすることが難しい。

各電子商取引は京東のユーザー体験の弱点を探して、突破を求めている。アリババシステム内では、京東とは異なる個性的な体験を実現するために、商家に「小さくて美しい」ことを宣伝してきた。蘇寧は北京などの都市でオンラインとオフラインの同価を実行し、多くのユーザーにとって、現場体験は常にオンラインの仮想体験よりもよく、またこれらの店舗が密集している都市では、蘇寧は実店舗に頼って良質な配送、サービスを提供しやすい。

易迅の策略はさらに京東を直接狙っている。卜広斉は資源を集中して、局地市場で突破することを求めて、それから各重点都市で法のように作り上げる。上海と華東地区では、易迅は4-6時間以内に到着する1日3回の配達を提供し始め、スロー配達、定時配達などの差別化サービスを提供する可能性もあり、すでに多くの忠実なユーザーを育成している。現在、一線都市は依然として電子商取引の主要な販売貢献地域であり、2013年に易訊は北京、華南などの市場を開拓している。このような蚕食戦略、劉強東の守備は攻撃であり、ユーザー体験を絶えず向上させる。

　3枚目のカード：物流

2013年4月、記者は神秘的なアジア1号庫を訪れた。上海嘉定区の高速道路の出口から遠くない。多忙な工事現場に京東の旗が掲げられている。これが京東上海アジア1号庫だ。そのうち、第1期の敷地面積は9万4000平方メートルで、本体構造はすでに閉鎖され、倉庫設備の組み立て作業が間もなく開始され、隣はアジア1号倉庫2、3期用地で、工事はそれに伴って行われる。竣工後、上海アジア1号倉庫の総面積は23万平方メートルに達する。

現在、国内の面積に相当する倉庫は基本的に大口物流に使用されており、電子商取引には適用されていない。京東は例外だ。間もなく設備を組み立てる中倉は高さ24メートルで、3つのエリアに分けられ、2階建てで作業されている。その1つの領域は完全に機械によって動作し、操作プラットフォーム上にのみ操作ステーションを予約する。他の2つのエリアは半機械化されていますが、従業員は32人しか必要ありません。倉庫全体が京東のためにカスタマイズされていることが分かった。

2013年末までに京東倉庫の貯蔵面積は100万平方メートルを超える。倉庫保管能力を拡大する、劉強東の算盤は、京東の3つの運営指標から始まる：フロントはユーザー体験を見て、バックグラウンドはコストと効率を見ている。これらの指標は損益を決定し、これらの指標を決定するのは物流管理である。

今年3月、テンセントの馬化騰CEOは、将来の電子商取引のトレンドは、「みんな標準化されたカテゴリーの製品を経営しても儲からず、オープンプラットフォームでアパレルなどの非標準化された製品を経営して儲かっている」と語ったが、劉強東氏はそう見ず、「あなたの背後にある運営、管理能力にかかっている。同じ価格で、他の人はお金を弁償して、ウォルマートはお金を儲けて、ウォルマートが低コスト、高効率のサプライチェーンをやり遂げたため、これは京東会社が追求する核心的な目標です。」在庫回転速度で言えば、国美蘇寧は約60-70日、1万個のSKUを管理している。昨年京東は200万個のSKUを管理し、平均在庫回転率は28-32日だった

ここで述べた投資は15億ドルのCラウンド融資を獲得すると発表した後、京東商城はすぐに巨額の資金を投じて「アジア1号」現代化倉庫センターを建設すると宣言し、同時に7つの1級物流センターを建設し、1投資規模は平均6億~ 8億元だった。全体計画によると、京東商城は5年間で100億資金を投資して自己倉庫物流システムを建設する。劉強東氏は、「（アジア1号倉庫は）土地を持つことで何度も引きずっていたが、2013年末に上海倉庫1期がついに使用できるようになり、広州1号倉庫は杭打ちが終わり、武漢、瀋陽倉庫はすでに着工した」と話した。

京東の倉庫配置も最適化されつつある。従来の6つの地域の下で、京東は済南、重慶、西安などの倉庫を増設した。売れ筋のSKUを顧客に近い場所に置き、より多くのロングテール商品をセンター倉庫で供給することで、京東はコストをかけずにユーザー体験を大幅に向上させることができる。また、京東は配送ステーションを開設し続けており、一部には2級の分検センターが設置されており、ユーザーの体験、コスト、効率のバランスを解決するためでもある。劉強東は2組の数字を提供した。縦方向に比較すると、京東は2009年から現在までの物流コストの下落幅が50%、2012年は46%、2013年は50%を超えるに違いない。物流コストの絶対値を横方向に比較し、「あなたは8.5元、私は3.4元しかかかりません」。また京東は客単価が高く、物流費は売上高に占める割合がさらに低くなる。だから蘇寧、国美、当当当、アマゾンと比べて、京東の物流費は彼らの半分しか占めていない。

「中国の物流用地は最も緊張しており、住宅用地よりも緊張している。過去に物流が最も儲からず、地方政府は確かに動力がなかった。京東はこんなに長く5000ムーの土地を手に入れたが、第1ラウンドの投資はもう十分だ。電子商取引投資は7年ごとにもう1ラウンド行わなければならないので、7年後に京東はもう1ラウンド投資する」と劉強東氏は言う。

ライバルも続々と物流合戦に突入している。今年7月、易迅全国倉庫物流センターは現在の6カ所から16カ所に拡充される。上海青浦区では、易迅も自分の「大倉」を建設しており、面積は27万平方メートルに達し、市街地にも近い。さらに懸念されるのは馬雲氏で、今年は郭広昌氏、沈国軍氏ら関連分野で経験と優位性を持つ大物と連携して100億人の物流計画を打ち出し、全国をカバーする「地の網」を実現した。

劉強東は心配していない。「物流には時間の蓄積と最適化が必要で、ローマは1日に作られたものではありません。これはいくらあっても関係ありません。1兆元あっても、1年以内に京東物流システムを構築することはできません。自慢話ではありません。倉庫があるお金があるわけではありません。荷物を入れればいいのではありません。運営システムの管理が最も複雑で、物流全体を構築するのにも最短で5年かかります」

沈皓瑜氏によると、京東は倉から配まで自分で作っており、現在は毎日の小包数の中で自営業が非常に高い割合を占めており、他人がこのようなネットワークを複製しようとするのは非常に難しいという。本当に何百億元も出してやらなければならない、できるが、唯一通り抜けられないのはこの過程に必要な時間であり、この間に京東はまた遠くに飛び出した。また、自営物流が成立する前提は規模である。受注量、受注密度が十分でない場合、自営物流コストは非常に高価になります。

ライバルにはそれぞれ長所がある。蘇寧の物流システムは比較的に成熟しているが、オフラインに適しており、易迅倉庫の位置は市街地に近く、迅速な配送に有利である。しかし、彼らは「量」では京東と大差がない。例えば倉庫保管、京東はアマゾンと同じように貨物ランダム保管方式を採用しているが、易迅はそうしていない。

4枚目のカード：文化を管理する

劉強東は「誰も京東を負かすことはできない。京東は自分に負かされる可能性しかない」と言った。確かに、管理は他人とは比較できない切り札だが、京東の運命を決める一枚だ。

かつて京東の高速成長は戦車のようだった。制御者の劉強東は産業に対する鋭い判断を持っており、京東に対して強大でシームレスな制御力を持っている。しかし、いくら堅固な戦車でも速度に引きずられる。まして大手陣営に入った京東は草莽期に早く別れを告げなければならない。

劉強東のやり方は京東に影響を与え続けている。「価値観は変わるはずがない。正直に言うと、会社の文化は創始者文化であり、価値観は私の価値観に違いない。私が動かない限り、この会社の価値観に本質的な変化はあり得ない」。今日も1つの指令は3分以内に会社のすべての人に通知でき、面と向かって伝えることができる。

しかし、今日は京東の内部でも外部でも、構造はもっと複雑だ。2004年の京東上線の時は数十人だったが、現在は従業員が3万人近くおり、ここ10年間で従業員数は千倍近く増加している。「企業が異なる規模に発展するには、1つの企業のCEOが管理するスタイルや方法が変更されることは避けられない。もし私が変わらなければ、京東会社のボトルネックになります。」と彼は言った。

2013年の京東の重要な内容は組織調整であり、企業プロセスとシステムプロセスの両方で徹底的に整理されている。システムフローコーム理由は京東自身が行う。昔は当時の業務需要を満たすために、京東の多くの部門が積み上げられていた。今回の整理には、今後5 ~ 10年の発展のための空間を確保する必要があります。一部の部門はさらに細分化され、POP部門と団体購入部門が分割され、倉庫部門とみんな電倉庫が2つの部門に分割されます。京東は同時に合併を行い、大物流システムの統一計画を進めている。

京東は昨年12月から3カ月間、第三者会社を招いて組織文化、中核的価値観を徹底的に整理した。現在、京東は文化宣伝と着地を実施している。劉強東氏は「9年連続で、毎年新入社員がベテラン社員の数を上回っており、文化的に断層、希釈、さらには変形が避けられない」と述べた。大きな変化は、京東氏が「人」への関心を強調し始めたことだ。かつてこの会社はインターネット業界で厳格な管理で知られ、週に6日間働いていたが、厳しい管理細則も多かった。しかし、今年初めの内部従業員大会で、劉強東氏は今後10年間の自分に対する審査目標はただ一つだと直言した。それは京東人に対する関心であり、従業員の家庭の「生活の質」の改善と従業員の「仕事の満足度」の向上に力を入れている。同時に、京東は高級管理職に対して、過去90%のように業務面に集中するのではなく、会社の文化建設にもっと時間を置き、チームの価値観の統一を確保するよう求めている。

京東の雇用原則も静かに変わった。ここ数年、京東の主要役員の多くは外部から導入されてきたが、今では劉強東は京東出身の役員を育成したいと考えている。将来的には京東の役員の70%が内部から抜擢されるという。

このような変化は、一線の配送員も感じている。以前は配送員の端末操作インタフェースが友好的ではなく、4、5つのステップが必要だったが、現在は京東技術部門が端末を最適化し、操作ステップを2つに簡略化している。沈皓瑜氏は、ユーザー体験の最適化は消費者だけでなく、京東の従業員、サプライヤー、パートナーも含むと述べた。

外部では、ユーザーは京東の調整にも直感的に感じている。3月末、京東は新しいショートドメインjd.comの起用を発表し、新しいマスコットとして金属犬を使用した。多くの人は京東の「金属犬」が「天猫」を指していると考えているが。しかし、京東は確かに親和性を示している。