職位価値評価の人的資源における重要性

＜p＞職位価値評価は人的資源管理において非常に重要な基礎的な仕事であるが、その操作の難しさが比較的大きいため、実践の中でいくつかの誤りに陥り、評価結果の合理的な運用に直接影響を与えている。

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＜p＞＜strong＞職務価値は仕事量に比例する＜/strong＞＜p＞

＜p＞職務価値評価の要因を考慮すると、一部の企業は仕事量を主な評価要因の一つとして、直接的に結果として、みんなが自分の仕事量が非常に大きいと騒いでいます。毎日残業して、最後に職位＜a href=「http:/cailiao.sjfzxm.com/」価値評価＜a＞仕事が進められなくなります。

例えば、ある企業が職務価値評価をする時、生産管理者が明確に評価要素に対する質疑を提出し、仕事量は重要な評価要素とすべきだと思っています。

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＜p＞仕事量が多ければ多いほど、職位価値が大きくなるという認識のずれについては、職位評価要素をさらに見直し、仕事量を評価要因として職位価値評価に与える影響を十分に検討する必要があります。また、関連観念を明確にし続ける必要があります。職位価値評価は、仕事の性質をより多く考慮しなければなりません。

職責と大きな関係がありますが、職位価値と仕事量の大きさには必然的な関係がありません。多くの仕事が終わらないのは個人の仕事効率の問題かもしれません。あるいは職位評価ではなく、人員編成レベルで解決すべきです。

例えば、工場の入り口の警備員の仕事量はとても大きいです。トイレに行く時間もないです。彼の職務価値は高いですか？仕事量によって評価すれば、職位価値評価は仕事量に対する評価になりやすく、職位価値評価の本当の意味も失われます。

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＜p＞＜strong＞行政等級と職位等級は分けられない＜/strong＞＜p＞

＜p＞職務価値評価を行う場合、評価者は一定の程度で職務等級と行政等級の概念を混同しやすいが、結果は行政等級が同じであり、職位価値は同じであり、このような考え方で評価された結果は想像できます。

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＜p＞同時に、顧客サービスマネージャー、＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/news/indexup.asp”などの専門職もよく見られます。これらの職位は対外開拓のために設定された職位名であり、管理職ではなく、部門経理と同じ意味で評価されるべきです。

実は、部門のマネージャーはチームを持つ必要があります。一部の専門職はチームを持つ必要がありません。職能要求には違いがあります。だから評価の結果も違います。

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＜p＞このような落とし穴に対して、職位評価員は関連内容を教育し説明する必要があります。行政等級の職位勤務資格との違いを明確にします。例えば、研究開発マネージャーは知識の投入と革新の程度において、普通の行政総合部経理より高い得点が必要です。カスタマーサービスマネージャーは、チームを持たないので、管理幅における得点が他の部門経理より低いなどです。

また、自分の専門経験と評価職位に対する十分な理解によって、異なる評価要素を採点する時に、関係者を指導し、特に間違いやすいところに対して、必要な警告を与えると、評価結果の歪みが少なくなり、合理的になり、最後にも比較的に明確で効果的な職位評価結果が得られます。

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＜p＞＜strong＞位置がはっきりしないので、評価の根拠がない＜/strong＞＜p＞

＜p＞職務価値評価の過程で、評価者がある職位にどのような位置づけを与えているかわからない場合があります。「感覚に従って歩く」だけです。

ポストの位置づけは多くの方面に関連しています。例えば、職責、職責要求など。

職責で言えば、例えば会社の人力資源総監督の職責は人力資源戦略に関わるかどうか、会社の総経理が直接指導するかどうか、評価結果は違っているはずです。

図2のように、A企業＜a href=「http://pop.sjfzxm.com/popimg/xm/index.aspx」＞人力資源総監督＜a＞総経理に直接指導されるなら、人的資源戦略面の職責はもちろん総監に属しますが、B点数企業では、人的資源総経理は副総経理に属しています。

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＜p＞この現象が発生した原因は、職位分析中に職責の位置付けがはっきりしないことにある。

職位分析の過程で、職責分解は上から下まで、等級別、順序があるので、もし位置付けがはっきりしないなら、評価時も評価がぼやけて、効果的に統一できない；位置付けがはっきりしていれば、A、Bの2つの企業の人的資源総監督の職位価値とは違って、実際の職位価値も同じではない。

B企業では、人的資源に関する部分の職責は会社の副総経理に負担され、ある程度では当該企業の人的資源総監督の職能を弱体化させました。同時に、職位の要求もそんなに高くないので、得点も違います。

A社はグループの下の所属会社です。戦略面のことはほとんどグループに属し、戦略管理型の会社です。だから、この会社の社長は普通の状況でグループのルートに従って実行すればいいです。しかし、彼らの以前の職位評価の点数によると、この会社の社長の戦略面での評価点はほとんど満点で、これも位置があいまいな問題です。

このような場合は、「情報橋」を作ることによって、職位評価の技術遷移を分析し、直接に職位分析プレートと評価要素の間に有効な連絡を作ることができます。

＜p＞職位の位置付けが明確かどうかは、ある程度の職務内容を決定しても、職位評価の結果に直接影響を与えます。

だから、評価する前に、職位分析は必ずしなければならない仕事です。職位分析は簡単な情報の羅列ではなく、もっと多いのは職位の位置付けに対するシステム思考、職位の理想的な要求は何ですか？

職位の一連の情報を整理して、評価との間の情報橋を創立して、職位価値評価は効果的に位置がはっきりしない落とし穴を脱出することができます。

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＜p＞＜strong＞評価職は、評価職の役職＜strong＞＜p＞です。

＜p＞一部の会社では専門家の指導なしに、いわゆる職位価値評価委員会を設立し、メンバーは一緒に座って会社の全職位を採点します。

評価するのは職位ですが、「人をもって代行する」という落とし穴から抜け出せない人がよくいます。評価する時、直接に人で指定席に座ります。

このような状況では、職位任官の能力が「強い」人は往々にして職位評価が高く、職位能力が「弱い」人は往々にして低いと評価されます。つまり同じ職位は異なる人が担当し、彼らが得た職位価値は違っています。

例えばある国有企業で、副総経理はちょっとミスをしました。総合部の経理に左遷されましたが、評価する時、総合部の経理の点数が特に高くて、他の副総経理と同じです。

なぜこんなに評価が高いのかと聞かれた時、彼は会社の副社長をやったことがありますので、能力はそんなに悪くないです。

実は、評価は仕事を中心にしています。

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＜p＞職務価値評価において勤務者の個人的な状況の影響を避けるためには、まず職位評価者を厳しく選別し、評価者の立場を客観的に確保し、仲の良い職位ではなく高得点を得るべきであり、逆に低得点を得るべきであるというのが望ましい。

また、評価においては、ポスト評価の後に一部のポジションをシャッフルし、ポストの募集を行う必要があると強調し、評価の焦点はより多くのポストにあります。

例えばある企業が職を募集してプロジェクトの1つのモジュールとして、評価点数から見ると、人によって採点される現象は確かに少なくなります。

しかし、職位価値評価後には二次検査が必要であり、検査過程でいくつかの技術処理を行い、離散係数が大きすぎる評価結果に対しては、有効なデータとしては使えない。

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