服装企業の在庫の解決方法は何がありますか？

「孫子兵法」において、下策は通常頭痛の治療法、足の痛みの治療法であり、服の在庫を解決するための下策も一祥であり、総合的な経口素を考えず、在庫を簡易化し、在庫を圧縮する目的も簡単化され、在庫の減少だけを要求し、コスト、ブランドイメージなどの総合的な要素を考慮しない。

下策は簡単には悪い策略とは言えません。何の取柄もないなら、ここで探究する必要はありません。

どんなことにも程度があります。一定の度量の内で、下策も利用できる手段になります。

下策1：値下げして売ります。

すべての圧庫方法の中で一番簡単でよく使われています。

この方法は二つの特徴があります。まず価格の特徴です。

大多数の企業のやり方はもとの価格で割引して、2割引は1割引あるいは0%何割引して、もとの価格の等級が普通に下がった後に依然として存在して、ただこの価格の大多数の情況の下ですでにコスト以下に下げられたので、企業のふだん軽視するあれらのブランドの価格以下に下がります。

この男は次に第二の特徴が現れました。

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多くのブランドが比較的高い価格を維持する目的は簡単に高い利益を獲得するのではなく、多くの場合、一つの企業の目標を維持するために顧客が群落し、ブランドイメージを維持するためです。

この時、価格のこの機能は倉庫にある需要を譲って、どんな祥の顧客がすべて入ってきました。

なぜこれを下策と呼ぶのか、売るだけで、コストと利益が逆掛するのは一つの要素です。もう一つの要素はブランドイメージに対する破壊です。

しかし、偶然に使った小規模な在庫一掃の手段としても使えます。

下策2：寄付

いつの間にか、企業家がこのような在庫一掃の方法を発明しました。毎年在庫のない商品を貧困地区に寄付しています。

通常の状況では、企業の在庫は通常の販売よりもコストが高いので、製品の材料コストを考慮しないと、輸入、在庫の

割に合わないです。

このように在庫を整理する方法を発明した社長はとても得意です。

しかし、このようなやり方は、広報という意味がありますが、企業の行動にはあまり関係がありません。

この種の在庫の整理方法は、思いがけないリスクがあります。それは、これらの商品が山村から都市に着られると、企業のイメージリスクが現れます。

また、多くの婦人服製品は実は台湾の農村の需要に合わないので、長期にわたってこのようにすると、地元の政府部門の反感を買うことになります。

ちょうど政府側の需要があれば、寄付の方法は単純な清倉よりずっといい効果があります。

もし、下策はお客様が企業に損害を与えやすい方法だと言えば、中策は企業に損害を与えない方法です。しかし、腐朽して不思議な力にもなりません。企業にとっては、清倉も自分だけです。

中略1：適度な特売

服装企業の在庫ゼロは現実的ではないので、リズムをよく把握して、適当な時に適当な特売活動をします。例えば、従業員が買って、VIP特売をして、クーポン特売をします。イメージを維持しながら在庫をなくす方法です。

一般的には、このような清掃は企業の信用を損なわないので、在庫の整理、特に当時の在庫の点検には効果的です。

そして、サービスからVIPをフィードバックして、社員にサービスを提供します。企業の固定取引先を守るためにも一定の役割があります。

この手は大きいブランドから学んだのですが、目的は明らかに違っています。ブランドの特売は在庫を調べる以外に、ブランドの啓蒙の役割もあります。中小ブランドは万円でこのような責任を負うことを夢見てはいけません。

このような在庫一掃の方法は在庫が限られている企業に向いています。もし一年の生産が半年で在庫があるなら、それは絶対できません。

この方面は企業がきっとこれらのお金に弁償しきれないためで、更に重要なのは、消費者の心理の価格ラインを売り出した後に、あなたの商品も永遠にこの価格を売ることしかできませんでした。

中策2：オーダーによる生産

アパレル企業は完全に自分で販売することができないので、多くの企業の販売総額の中で、地方市場の卸売りが大きな割合を占めています。これはもう秘密ではありません。

多くの企業が外地注文によって生産する方法で在庫リスクを低減する方法は前のいくつかの方法に比べて品質の飛躍がありますが、今まで解決できなかった穴があります。

製品を仕入れて出荷します。一番順調で、一週間から十日間ぐらいかかります。もし決められた補助材料の加工周期があれば、会長がたくさんいます。材料の仕入れが足りないと、生産周期はコントロールできなくなります。

このような状況がどうして販売の需要に適応できますか？

このような制御方法を実行するには、最も重要なのは購買源を制御し、いつでも商品があることを保証することである。

上策というのは、実は相対的なもので、下策と中策と比較して、その憂慮の傾向は、在庫について簡単に在庫をコントロールするのではなく、在庫をコントロールするという段階を企業全体が管理するチェーンに置いて、体制から商品と販売の関係を調整することです。

もちろん、「上策は相対的なものである。

得策1：買手制

伝統的には、企業の製品はデザイナーによって設計され、生産され、販売され、デザイナーの良し悪しは企業の在庫をかなり決定しました。これは不合理です。

なぜなら、現在のデザイナーグループはまだ本当の意味で市場と緊密につながっていないからです。

これは、現在多くの企業の製品が投入されていないので、社長が計算すると言っています。

買手制とは、企業の製品の投資権を市場に対して十分に知っている人に渡すことです。もちろん、在庫のリスクは同時に彼らに移転しました。

このような方法は化粧品企業ではとっくに使われています。これは彼らの「ブランドマネジャー制」です。ブランドマネジャーが独占しています。製品はどの市場で生産すればいいですか？いくら生産すればいいですか？バイヤーが計算します。バイヤーを育成する前提で、四半期の商品の在庫はそんなに心配しなくなります。

バイヤーは、通常、この業界に対して十分な興味と責任感を持っています。販売利益はまた彼らの身近な利益と関連しています。販売の信頼性はあります。

ベスト2：ブランドの発展

人気のあるブランドから飞び出した社长は、「人気のある服は何ですか？」

そのため、ブランドを打つのは単純に商品を作るより販売が大きくなり、自然在庫も減ってしまいます。

同じように、この方法は誰でも使えるわけではありません。あまり実力のない企業は慎重に使います。ブランドを作るのはお金がかかります。馬に乗ると、後戻りする機会がなくなります。