2015年に転覆されたアパレル工場を棚卸します。

服装工場の注文過程

2012年、王剛は初めてインターネットブランド「韓都衣舎」のミニオーダーを受けました。

最初から「あってもなくてもいいです。遊んでいます。」から「企業の命脈、全依存」まで、対外貿易の注文書と電子商取引の注文が相次いでいます。王剛さんは心の中で抵抗から受け入れまで適応する苦しい過程を経験しました。

2015年9月、韓都衣舎は全国で3つの電気事業者の運営モデルに完全に適応した生産拠点を建設する予定で、王剛さんは第一陣の試水者となりました。

彼は普通のサプライヤーからこの地区の「生産総代理」に変えました。受注を統一してから、生産プロセスによっていくつかのモジュールに切り分けて、数十の工場に生産しています。各工場はもとの完成服から一部の工程だけを負担します。

インターネットの波の中で、伝統的な服装工場の生産パターンは点滴から衝撃調整まで浸透し、最終的には完全に転覆されました。

目下、王剛は電気商の生産需要を満たすために十分な服装工場を見つけ、共に転覆的な変革を成し遂げるように勧めています。

これらの工場を見つけて、生産プラットフォームを作るのは簡単なことではないです。

物語二、共感を求める

馬役軍は1986年に服装加工に従事し、2004年6月に高密同潤祥服飾有限公司を設立しました。

丸30年、馬役軍はすべて外国貿易の注文書を生産しています。彼は中国の服装業の外単生産モデルの盛衰を目撃しました。

ずっと以来、工場は請け負っています。

最大の一枚は40万枚で、納期は半年近くかかります。

馬役軍が「同潤祥」を創設した時は、中国の服装加工業が最も盛んな時期に当たり、絶えずに外単にこの工場の生産額が一番高い時は二千万元以上に達し、120人以上の労働者を雇用しました。

前世紀90以降、世界のアパレル産業は中国に移転し始めました。

最低の仕入れコストを追求するために、これらの数万、ひいては数十万件の大口の外国貿易注文は極めて強い計画性を持っています。

しかし、2010年以降、中国の労働力コストは持続的に増加し、原料価格は絶えず高騰しており、大量の外国人がコストがより低い東南アジアに奪われている。

日本と韓国のお客様のオファーが下がると、注文がどんどん少なくなります。稼働率が足りなくて、規模優勢を発揮できなくて、コストを減らすことができなくなります。

馬役軍は、工場の労働者が120人以上から30人以上に激減し、工場の建物も多く放置されていると嘆く。

商売が発展しにくいことを自覚して、もとは馬役軍はすでに30年の古い本業を放棄して、工場を生産停止する考えが芽生えて、ちょうどこの時に王剛は韓都衣舎の電気商の注文書を扉に送りました。

しかし、馬役は全く違った電気商法をためらっています。

全国最大のインターネット婦人服ブランドとして、韓都衣舎がインターネットに依存して作った「多品種少量、快速返品」の電気商モデルは中国のアパレル業界固有の大量生産遺伝子と相容れない。

電気商取引の注文が果たして利益を生むかどうかは、馬役軍の最大の懸念となっている。

実は、王剛と馬役軍は似たような境遇を持っています。外単は盛衰の苦痛を経験しています。全部通過して転職したいと思っていました。

2010年に王剛が創設した大禹服装有限公司（以下、「大禹服装」という）は日本の第4位の服装企業島村会社の子供服の主要なサプライヤーであり、最大で毎年4000万元以上の注文があります。

しかし今、彼はもう一つの注文を受けられませんでした。注文は全部来ました。

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王さんは2012年6月に工場に突然一人の招かれざる客が入ったと述べました。

紹介を経て、彼はやっとこれが「韓都衣舎」から来た業務経理が協力を求めて、代理加工をしていることを知りました。

この招かれざる客が注文を出した後、王さんはびっくりしました。相手は三つの注文しかありません。一つの注文は300件しかなくて、自分で設定した最低の起動量よりはるかに低いです。

しかし、王さんは断りきれず、「遊んでばかりいる」という気持ちで、これまでの最小注文を受けました。

王さんが注文書を労働者に送ったところ、労働者の反発に遭いました。ある労働者は「この300点はサンプルでしょう」と疑っています。

染め方の流れでは、色を補正するだけで10メートル近くの無駄があるからです。

一つの服は、布地で1.5メートルぐらいです。外は一回で10万メートルぐらい買います。色を調整して浪費した布地は無視できます。

電気商の小型モデルは一回に300メートルしか買いません。染色できる長車は一周すると450メートルが必要です。

「外注の倍の利益を出した価格ですが、納品後に計算したら、やはり賠償しました。」

王さんは、電気商の注文が多いですが、お金を稼ぐのは簡単なことではないと言いました。

物語三、いろいろ心配しています。

2013年の大禹服装の外国貿易注文書と電気商の注文が次々に消えて、それぞれ半分を占める時、王剛の心配は馬役軍の今日の心配とほとんど同じです。

生産サイズは受注工程と同じですが、生産効率は大幅に低下しています。

例えば、労働者が三百五百件の注文書を生産したばかりで、もう慣れました。交換はもう適応します。外は数十万件の一つのタイプで、製版、校正は一回だけでいいです。でも、韓都衣舎は時々十数個のタイプがあります。

普通は二千枚の服を作るには五日間かかりますが、300枚も三日間かかります。毎日の効率は大幅に下がります。

回転速度が速いアパレル業界では、効率は利益です。

同時に、電気商の注文は労働者に対する要求も外国貿易の注文より高いです。

外単は完全にサンプル加工して、その要求通りに生産しています。「たとえ三本足のズボンであっても」。韓都衣舎の全世界のバージョンは中国人のスタイルによって変えて、工場に全体のスタイルに合わせて一定の設計能力を持つように要求しています。

外単に入ったのは実体店で、販売員は服装に対して最後の修理をすることができます。電気商の製品は入庫してから直接に顧客に販売して、最終製品に対してもっと厳しい要求を持っています。

このため、工場は労働者のためにより高い給料を支払わなければなりません。

2013年、王剛さんは外国貿易の注文書の利益で電気商の注文書を補充して、工場の運行を維持するつもりでしたが、年末になっても外国貿易の注文は一つも受けていませんでした。

この時、彼は妻と背水の戦いしかできなくて、技術の流れに対して徹底的に調整して、思い切って電気商の注文を受けます。

二人は「2014年の赤字で工場を閉鎖する」という決断までした。

外単を放棄しました。王剛は20人の大流水線を二つの小ロットのペースに分けて、インターネットの多ロットの小ロットに適応します。トレーニングスタッフは迅速に対応して、韓都衣舎の30日間の初回納品期間に対応します。生産周期を短縮するために、工場は自分で綿糸を備蓄しました。7日間から10日間の快速返品の需要を満たします。

以前は生産外単の納期が長くて、外商と連絡するのは全部メールでした。今日は明日と明後日を見ないで帰ってもいいです。しかし、電気商の注文を受けてから、微信、QQも覚えました。いつでもどこでも確認します。問題が発生したら5分で返事しなければならないです。半時間で解決します。

電気商は高速で運転しています。王剛はぜんまいを締めたように、いつでも待機しています。」

一連の調整を経て、2014年には大禹服装は電気商の多目的少量、快速返品の生産パターンに適応し始めました。韓都衣舎1200余単（外単は普通一年で100余単）を完成しました。四千万元近くの生産額は、ほとんど外単の最高峰に追いつきました。

正しいと言えば

生産モードの感じは、王剛が馬役軍に対して形容しています。外単の数量が大きく、規模を競い合っています。注文すれば利益が見込まれます。

在庫ゼロを実現するために、電気商は服装に対して初めて注文します。普通は三百五百件だけで試売に使われます。売れ行きがいいと何度も注文を追加します。

電気商取引の注文は不確定な要素を持っています。生産の最初の注文は種まきのようです。追単だけが収穫です。この周期は三、五ヶ月で収益が見られます。

最終王は馬役軍を説得してモデルチェンジを試みましたが、注文がないと工場は停止するしかないです。

ストーリー四、完全転覆

全世界のアパレル業の大移転は伝統工場にとって有利であるが、インターネットブランドにとっては有利である。

未来の服装産業は個性的で、小さくて美しい時代をあがめ尊ぶのです。

韓都衣舎会長の趙迎光さんはこう言いました。これは服装産業の注文を決めたので、必ず小さい微化の傾向が現れます。

2012年前、電気商は明らかに弱い立場にあって、全部干して、あやかしてやることを求めています。まだ30%の前払金が必要です。

韓都衣舎生産企画部の王広頌総監督は、電気商の台頭に伴い、ますます多くの規模の企業が観念を変え始め、電気商の注文を受けたいと指摘しました。そして電気商のモデルによって調整し、モデルチェンジします。

王広頌から見れば、伝統的な工場は自己改造して、一時的に電気事業者の需要を満たしましたが、本質的には伝統的な工業モデルによって設立され、運営されています。

2015年9月、韓都衣舎は山東高密、広東東莞と虎門の三つの紡績重鎮で、電気商の需要によって、サプライチェーンを再構築することを試みています。

これまで、韓都衣舎は高密に百近くの工場で直接衣服を提供していましたが、管理によって高い効率で稼動するには多くの人力と財力が必要です。

「生産総代理」は注文書を生産プロセスによっていくつかのモジュールに分け、各加盟工場は一部の工程だけを負担し、一つの服装はNつの工場で共同で完成する。

韓都衣舎は前期に協力工場の参入基準を制定するだけで、中間に承諾した注文書を与えて、後期に製品の品質をコントロールします。

「生産総代理」として、王剛は注文の配分とプラットフォーム全体の建設、運営を担当しています。

現在、王剛はすでに2軒の紡績紡績工場、6軒の織布工場、4軒の染色工場、2軒のプリント工場及び30数軒のアパレル工場からなるサプライチェーンプラットフォームを初歩的に構築しました。

韓都衣舎生産企画部の王広頌総監は、一つの服装加工には打版、裁断、縫製、仕上げなどが含まれていると指摘しました。

前のサプライヤーはすべての工程に配慮して、ある工程が誤工して、生産ラインを整えたら停滞します。今は一つまたはいくつかの工程だけを作って、効率がもっと高く、スピードが速いです。労働者は一つの工程に集中して、もっと熟練して、品質が保証されます。

あるのは裁断だけを担当する工場ではすでに価値のある自動裁断ベッドを購入し、自動化レベルと生産効率を向上させました。

これらの変革はいずれも電気事業者の多目的少量、快速返品の運営パターンに合致している。

サプライチェーンを担当する鄧雯経理は、e-コマースの注文数は普遍的に小さいです。工程を切り分けると、生地、工芸、品種の同じ注文を分類して合併し、一つの工場に任せて完成すれば、規模の効果が得られます。

高密众とプリントは江北最大のプリント工场で、総経理の赵思久さんは、电商注文が小さいため、大型プリント工场のロスが大きすぎて、直接ドッキングできないとはっきり言いました。

統合によってエリアサプライチェーンが形成され、統一購買によって、規模がより大きく、品質がより安定した原料サプライヤーとドッキングすることができます。

伝統工業時代のインターネット時代への過度の歴史的背景の下で、王剛と馬役軍も苦しい転換をしなければならない。

馬役軍は一部の工程を放棄し、元の生産パターンを放棄し、電気商の注文を受けます。王剛は管理上の百人の労働者から数十人の工場、千人以上の労働者に変わります。

2015年10月、王剛はこのプラットフォームを管理して試運転を開始しました。現在はすでに韓都衣舎から千個の注文を受けています。

しかし、王剛は、韓都衣舎がどのように淡白なシーズンの変動の下で注文書を投入し、「生産総代理」はどうやってプラットフォームの有機的かつ効率的な運営を組織し、いくつかの協力工場がどのように期限通りに品質を整えて生産を完成するかについて、まだ半年の期間が必要だと告白しました。

その中で、協力工場も注文数量によって増減、振替、淘汰を続けなければならない。これも王剛が馬役軍の加盟を勧めた理由である。

転覆的な変革はきっと困難な試練に伴っている。

王剛さんは今まだ試水のサプライチェーンプラットフォームで一番急に不足しているのは業界の管理者だと感じました。

膨大なプラットフォーム、多くの注文、高速の運営は、制御に手抜かりがあると、サプライチェーン全体に波及するだけでなく、韓都衣舎の運営にも衝撃を与えます。