ユニクロが米国市場を征服する意向

　　ユニクロの親会社である日本ファーストリテイリングが4月12日に発表した財務諸表によると、2月末までの第2四半期の営業利益は35%増加し、当年度の営業利益予想を13%上方修正した。海外販売は事業成長の面で主な推進作用を果たしている。

ロイターは会社のデータから計算すると、このアジア最大級のに服を着せる小売業者の第2四半期の営業利益は約566億円（約5億2900万ドル）だった。

世界アパレル靴帽子網によると、同社の純利益は2月末までの上半期で7.1%増の1041.5億円だった。ファーストリテイリングは、通期の営業利益予想をこれまでの2000億円から2250億円に上方修正した。

「ユニクロの将来の最大の目標は、グローバル化です。最大の挑戦に直面しており、グローバル化でもあります」68歳、縁のない眼鏡をかけ、ぴんとしたスーツを着たユニクロ（Uniqlo）創業者でファーストリテイリングの柳井正会長兼CEOは、米ニューヨーク・蘇活区のスプリングスタジオ（Spring Studio）で記者会見した。2017年10月、ユニクロは日本ではなく、ここで2階建ての空間を大規模に包み、一風変わったテクノロジーファッション博覧会をにぎやかに開催し、グローバル化への決意を示した。

容易ではない。「私たちは亜州以外では規模が小さく、ラテンアメリカにも進出していません。アメリカでは40以上の市場しかなく、ヨーロッパでも多くの市場がありません。すべてが始まったばかりです」ユニクロの親会社ファーストリテイリング・グローバル・クリエイティブ・ディレクターのジョン・ジェイ（Fast Retailing）「アジアが急速に成長していることは明らかに重要だ。しかし、米国に勝つことができなければ、世界に勝つことはできない」と隠さない。

2017年8月現在、ユニクロは全世界で1920店舗を展開している。内訳は米国44社、カナダ2社、欧州36社、ロシア20社、オーストラリア12社、東南アジア151社、韓国179社、中国本土555社、中国香港25社、中国台湾65社、日本831社。つまり、世界最大の経済体である米国の店舗数は世界の2.3%にすぎない。

米国進出はしばしば挫折した

ユニクロはアジアで仮置き場頻繁に都市戦略を攻略してきたが、2004年に初めて米国市場に進出してから今まで、挫折を繰り返してきた。

店舗別に見ると、2014年11月、海外ユニクロ店舗総数は695店に増加し、アジア地域、特に大中華地域と韓国の伸びが強かった。2016年、ユニクロの中国市場における店舗数は500店の大台を突破した。また日経新聞によると、ユニクロの中国店舗数は2020年に日本を上回る可能性があるという。

しかし一方で、2016年上半期には、コネチカット州ダンブリー市、ニュージャージー州チェリーヒル市、ペンシルベニア州ウィログロフ、カリフォルニア州北嶺、オープンから3年足らずのニューヨーク・スタントン島の百貨店など、ユニクロは米国で5店舗を閉店した。削減店舗数は米国の店舗総数の約1割を占めている。2017年11月現在、ユニクロは米国で46店しか残っていない。2020年に米国に200店を出店する予定だったユニクロの目標とは大きな隔たりがある。

ユニクロは昨年1年間、2017年秋シリーズの新製品発表会を東京からマンハッタンに移したり、8月には米空港で薄手のヒートテックを販売する自動販売機を発売したりと、米国で多くの努力をしてきた。

業績を見ると、2017年度のユニクロの海外売上高は前年同期比8.1%増の7081億円、経営利益は同95.4%増の731億円と急騰した。この成績は主に大中華区を含む海外市場の利益成長と、米国地域の損失の効果的な抑制のおかげだ。

ユニクロによると、2016年会計年度前半の米国市場の損失は3631万ドル（約2億4千万元）に達した。2017年は好転したものの、赤字状態にある。2018年第1四半期まで、ユニクロは米国で初めて赤字を転換し、黒字を達成した。

根源は文化の違いから来ている

なぜユニクロは米国で長年営業し、2018年度になって消費者の心を勝ち取ったのか。多くの専門家は問題は「コミュニケーション」にあると考えている。「ユニクロは過去に米国の消費者と製品の品質と機能をコミュニケーションする上で、十分にできていなかった」と、ニューヨークの小売業コンサルティングと株式研究会社J.Rogers Kniffen Worldwide EnterprisesのCEOジェーン・クニフェン（Jan Kniffen）氏は、米財経ケーブルテレビ衛星ニュースCNBCに語った。彼は、ユニクロ製品の価格はファストファッション会社のH&M、Forever 21などと同じレベルであり、消費者はユニクロ製品の品質がよくなく、しかも「使ったことがあれば捨てる」という意識を持っていると指摘した。「製品が中低価格帯である場合、米国の消費者に『品質』で購入を説得するのは難しい」とケネフィン氏は述べた。

ユニクロは米国の店頭で少なすぎるだけでなく、新聞雑誌に広告を掲載することも少なく、知名度不足を招いている。「アメリカの郊外では、ほとんどの住民がユニクロを聞いたことがない」と野村証券アナリストの正田雅史氏はエコノミストに指摘する。

ユニクロがベーシックにこだわった「シンプル」な戦略は、アメリカ人の好みにも逆行している。「米国人は個性化を追求し、ファストファッションはこの流れをつかんでいるので大活躍している」と、消費と小売業界に注目するマーケティング戦略コンサルタント会社Simon-Kucher&PartnersのパートナーであるSusan Lee氏は、ユニクロ製品は「トレンドに背いている」とし、製品や価格を大幅に変更しない限り、最近成績が顕著に上がるのは難しいとみている。「外国ブランドは米国で成功できないわけではない。ZaraとH&Mは明らかに成功の方程式を見つけ、市場の大餅を奪っている」とSusan Lee氏は言う。新進のPrimarkはまた虎視眈々としており、消費者の財布をさらに空っぽにしたいと考えている。ユニクロ製品は変化に乏しく、ファストファッションよりも価格が高く、消費者の支持を得にくいのは当然だ。

ファストファッション企業のH&MやZaraなどは、知名度の高いデザイナーと協力し、常に新陳代謝を行っている。ユニクロはベーシックな戦略を堅持し、服のリピート性が高いように見える。市場が大きくなればなるほど、この問題は明らかになる。「ユニクロが極めてシンプルなアイデアを崇拝する美学よりも、前者は米国の消費者にとって好ましいものである」と、米フォータム大学（Fordham University）ファッションロースクール（Fashion Law Institute）創設者で法律教授のSusan Scafidi氏はフォーブス誌（Forbes）に語った。

よく分析すると、これらの病巣の根源は文化の違いから来ている。「アジアのデザインは西洋の豊かなファッションの達人を引き付けるのは容易ではないことが多い」と『エコノミスト』（The Economist）は指摘する。世界のほとんどの服、ハンドバッグ、靴はアジア製だが、アジアブランドが西洋のブースに登場することはめったにない。西洋の味に合うようにブランドを調整するには時間がかかります。JP Morgan ChaseアナリストのDairo Murata氏によると、肌着はユニクロの日本での売れ筋商品で、米国や欧州人はシャツの下に服を重ねることは少ないという。アジア人の体型はアメリカ人とも大きく異なる。ユニクロがアメリカに進出して8年後にXLサイズがたくましいアメリカ人にはまだ小さすぎることに気づき、XXLのサイズを提供した。しかし、前期は考えが足りず、ビジネスチャンスを逃しただけでなく、多くのアメリカ人がこの「自分のサイズがない」衣料品店に来なくなった。

「科学技術」で文化の溝を乗り越える

この日米間の文化的ギャップは、どのように乗り越えられますか。ユニクロは文化や国境を超えた「テクノロジー」に頼ることにした。連戦連敗にもかかわらず、柳井正は米国市場を放棄していないことは明らかだ。2017年だけでも、大金を投じて一気にニューヨークで開催された3月の秋の新装発表会と、10月に日本の繊維メーカー東レ（Toray）との15年間のコラボレーションを祝して開催された「人生にフィットする芸術と科学」（The Art and Science of Lifewear）展覧会、これは1日のフラッシュショーで、デザインスタイルを明らかにするファッションショーとは大きく異なり、より深い科学展のようだ。

2017年10月、ユニクロと日本のレーヨン製造大手東レ（東レ）のコラボレーション15周年を祝した展示会

展示場に入ると、実験室の白いガウンを着たスタッフが、ユニクロの生地の背後にある科学的原理をさまざまな深さと浅さの実験で見学者に分析し、Heattech発熱衣を蒸気タンクに入れ、感温モニタリングの温度からHeattechの保温効果を証明することができる。速乾性を訴えたエアリズム生地を通常の木綿と並べ、来場者に水をかけて風乾性の速さを比較させた。

定番のダウンジャケットを風船で「リフトアップ」させ、ユニクロの超軽量羽絨毯がどれだけ軽いかを明らかにした。組成されたHeattechの4種類の絹糸：レーヨン繊維（Rayon）、超微細アクリル繊維（Micro-acrylic）、ポリエステル繊維（polyester）、弾性繊維（Polyurethane）を分解し、見学者が異なる繊維の弾性と生地に手で触れることができるようにした。

展示場を入念に配置し、多くの専門家の解説を駐在させるほか、ユニクロは米国本土、中国、ロシア、フィリピン、英国など17カ国、100人以上のメディア関係者を全力で招待した。「ユニクロはアパレル会社ではなく、テクノロジー会社です」柳井正常氏は、ユニクロのライバルはGAPではなくアップルだと言う。

生地の改良だけでなく、ユニクロは縫製工法も時代とともに進んでいる。例えば、2017年3月に発表されたWholegarment 3 Dシームレス立体ニットは、具体的に展示されています。Wholegarment 3 Dシームレス立体ニットを利用すると、衣類は編機から一度に完全に織ることができ、裁断や縫製を必要としないため、縫い目は全くありません。過去の裁縫師が避けられなかった生地の無駄を差し引いて、製品もより身近で快適になった。

この技術のために、ユニクロは有名な3 Dプリントメーカーの島精メカニズムと合弁でInnovation Factoryを設立して研究開発を行い、科学技術への投資を明らかにした。「ユニクロは技術を通じて、自分の製品を相手とは異なるものにする。同時に革新を続け、製品の競争力を維持する」と、米タフツ大学（Tufts University）外交学院はユニクロのケーススタディをこう分析している。

会社全体の「デジタルシフト」

ユニクロはテクノロジーに重点を置いた戦略で、衣料品の生地素材だけでなく、会社全体の運営戦略にまで引き上げている。2017年2月、ユニクロの親会社であるファーストリテイリンググループは「デジタル・トランスフォーメーション（Digital Transformation）」戦略の青写真を発表し、企業全体が上から下へ、顧客情報の収集から製造サプライチェーン、さらには小売エンドポイントまで、すべてデジタルへの転換を強調した。

「今日のテクノロジーは一日千里、グーグルやアマゾンといった新しい形態の企業が小売業界でのシェアを急速に拡大している。このような時代の変化の中で、ファーストリテイリンググループは今後どのような企業になるべきか。どのようにして新世代の競争に勝ち抜くのか。生き残るためにはどのような対策を講じるべきか」柳井氏はファーストリテイリンググループの最新の「会長メッセージ」このような状況の下で、ファーストリテイリングは新型の「デジタル消費小売企業」に転換し、デジタルで顧客にサービスし、情報を商品化するという信念を持っていなければならない。

「目標を達成するためには、すべての業務プロセスを改革し、顧客が必要とする商品を迅速に生産しなければならない。新しい技術を積極的に導入し、魅力的な画期的な商品とサービスを創造しなければならない」柳井氏は、現代化科学技術が会社の競争力維持に大幅に協力できると確信している。例えば、人工知能は企業が情報を分析し、消費者の需要をより正確に予測し、物流と物流をより効果的にスケジューリングし、工場に在庫を減少させ、販売を大幅に向上させることができる。

アプローチの1つは、経験のある技術者（情報分析と映像分析を主とする）を大挙して募集し、彼らの技術的な専門知識を借りて、会社の運営効率を改善することです。しかし柳井正氏は、アパレル業界が優秀な人材を募集しにくいことを知っており、旧友のソフトバンクの孫正義社長を招いた。コンサルタント会社のアクセンチュアにモデルチェンジ方針を立案してもらい、消費者の購買履歴に基づいて将来の消費行動を予測できるシステムを開発してもらうこともある。

2017年2月に開幕し、東京湾に近い新本社Uniqlo City Tokyoは、敷地面積1万6500平方メートルの本部で、真っ白い蛍光灯管と伝統に埋もれた小さな間仕切りではなく、広々とした開放的な空間と暖色の照明を使用することを決意した柳井正の姿と言える。内には3千冊以上の図書館、カラフルな憩いの空間、そして2つの模擬店がある。「新しい本部を使って従業員の情熱を引き出し、仕事の中で生活を楽しみ、さらに多くのアイデアをもたらします」とファーストリテイリンググループのグローバル・クリエイティブ・ディレクターのジョン・ジェイ氏は言う。

2014年にユニクロに入社したJohn Jayは、以前は有名広告代理店ウィガン（Wieden&Kennedy）のグローバルクリエイティブディレクターであり、Bloomingdale's執行副社長、GX執行クリエイティブディレクターを歴任し、Nike、コカ・コーラ、マイクロソフトなどのグローバル大工場のためにクリエイティブ広告を設計し、柳井正グローバル戦略の中で、極力頼りにしている対象だった。

2016年3月、新本社は革新的な成果を出した：新しい携帯電話端末Uniqlo.comサイト。この新しいサイトは店頭よりも多くのサイズを提供し、画像検索にも対応しています。米国では、チャットロボット（Chatbot）ブームに乗ってオンラインスマートカスタマーサービスUniqlo IQを発売している。このFacebook messengerのアプリは、店内に在庫があるかどうかを確認することもできます。一方、ユニクロもIC自動決済タグを大幅に導入している。ICタグを借りて在庫管理を迅速に完了し、店頭作業の効率を高め、会計時間を短縮し、顧客もセルフ決済でき、買い物の利便性を高める。

公式サイト、AIスマートカスタマーサービス、専用アプリを除いて、ユニクロはTwitter、Facebook、Instagram、Pinterest、Youtubeなどの主要なソーシャルメディアに大量の広告資源を投入している。大型キャンペーンがある限り、主流のソーシャルメディアではユニクロの広告をほとんど見ることができます。これまでユニクロは「来店体験」をギネスブックに掲げ、店頭サービスの販売、従業員の訓練、買い物体験を強調してきたが、新たな戦略の下でデジタルマーケティングは新たな干潟の砦となった。グループの目標に応じて、オンライン販売は現在の5%から30%に飛躍しなければならない。

「私たちの製品には2つの『家』があります。1つはデジタルメディアで、もう1つは実店舗です。そして今、オンラインとオフラインは密接になっています」ファーストリテイリンググループのクリエイティブ関連事務をすべて担当するジョン・ジェイ氏は、将来のユニクロはデジタルとエンティティを共に重視し、多元統合の販売モデルを挑戦することを隠さない。

2017年8月にニューヨーク、ヒューストン、オークランドなどの都市空港やデパートに進出したユニクロの衣料品自動販売機は、グループの最新の起業家だ。180センチの高さの自動販売機が斬新なタッチスクリーンを使用しており、画面のオプションにタッチすれば、飲み物を買うように発熱衣や軽量ダウンジャケットなどの代表的な製品を簡単に買うことができ、着ていなければ店頭に直接返品することもできる。

グローバル化への挑戦は依然として少なくない

「第1位のアパレルチェーンブランド」に力を入れているが、ユニクロが世界のアパレル業界のトップになり、世界の2人に1人が発熱服を持つようにするには、克服すべき課題が少なくない。その中で、欧米での知名度が最大の関門であることは間違いない。

アジアではユニクロの知名度が高い。調査によると、日本では95%の人がユニクロを知っており、そのうち64.5%が発熱衣製品を購入したことがある。しかし、この数字は海外では大幅に下落した。ニューヨークでは64.7%の消費者がユニクロの店頭を訪れたが、発熱服を購入したのは20.7%にとどまった。サンフランシスコ、ロサンゼルス、イギリス、ロシア、フランスでは、これらの都市にユニクロの実店舗が設置されていても、その割合はさらに低い。

ユニクロはアジアで消費者に人気がある

過去には市場全体に花を咲かせようとしたが、損失が大きすぎるミスを検討し、柳井正氏は将来的に欧米の二線都市にあまり資源を投入せず、一線の大都市の設置点を特定すると告白した。「我々は『カルタ戦略』をとる」と、ファーストリテイリンググループの製品担当執行副総裁である井圭浩（Yoshihiro Kunii）氏は、将来的には1つの地域で高い知名度を得て、次の点に進むと述べた。

過去とは異なり、日本の店頭陳列の考え方をグローバルモデルにコピーし、将来的には世界各地のユニクロの販売拠点も現地化ニーズを考慮して調整する。米国市場のフラストレーションを経て、ユニクロは「日本の成功モデルをコピーする」という唯我独尊の気持ちを抑え、より謙虚になったが、方向性と策略もあったと言える。

例えば、「自動販売機」の販売モデルは多くのメディアやアナリストに注目され、好評を得ている。「インターネットの販売比率が上昇するにつれ、現在の消費者にとって便利さは実際のタッチよりも優れている」とNPDグループのチーフ・リテール・アナリスト、Marshal Cohen氏は、将来的にはユニクロの販売試みを受け入れる消費者が増え、さらに共感が増すだろうと述べた。

ユニクロが2017年中に英国の人気デザイナーJ.W.Andersonとタッグを組んだ連名シリーズは、ヒットだけでなく消費者からも好評を博している。「（JW Anderson）このシリーズは快適でスタイリッシュで、価格もリーズナブルで、私は平日に学校に通ったり、週末に友人とのパーティーにも着ています。」と40代の音楽教師Eileen Pollanさん。

「グローバル化は簡単な道ではありませんが、困難に負けないように試行錯誤していきます！」と柳井正氏は記者に語った。

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