특보 브랜드 의 해방 전쟁 은 기업 내부 에서 시작되었다

유한회사 부총재

정보화 건설을 해방전쟁으로 비유한다. 거대하고 복잡한 공급 체인 체계를'도하전역'이라고 할 수 있다.

특히 OEM 공장이 현재 유명 기업으로 발전하고 있으며, 2011년 영업 증가폭은 본토 5대 스포츠 브랜드의 첫 번째로 발전해 지금까지 누계 매출액이 238억에 이른다.

나팔소리가 맑고, 구축이 다가왔다.

공급 체인 시스템에서는 다른 신발업에 비해 캐주얼이나 정장, 스포츠 용품 업계의 발전은 비교적 느리다.

오연은은 업계의 특유의 속성을 분석했다. “모든 스포츠 브랜드는 모두 구두업에서 시작해 서방 아디, 나이크 등 브랜드의 영향을 많이 받고, 이 업계 재킷 성분 설계의 규칙을 세웠고, 일반적으로 1년 앞당겨 발급해 상반기에 주문하는 것으로, 이 업종의 전체가 선물 위주로, 이 형식도 어느 정도 시장에 대한 장악을 저해하고 있다 ”고 분석했다.

이런 기정 위험에 대해 많은 브랜드들이 깨질 수 있기를 기대한다.

그래서 많이

모두 현물제를 시도하기 시작하여 전통선물은 70 ~80%만 차지하고 나머지는 현물공급에 의존해 조정하지만 효과가 뚜렷하지 않다.

그 원인은 주로 각 측의 심리 희망과 이익이 다르다: 많은 대리상들이 대량의 출하에 습관이 되었으며, 또한 자신의 판매 업무에 대한 통제와 완수도에 근거하여 회사의 내부 브랜드 운영자는 소규모 현물공급이 저촉되므로, 차라리 위험을 경로상으로 옮길 것이다.

이 밖에 공급 사슬의 원천 업체도 이런 개선에 잘 어울리지 않는다.

그러나 시장 경쟁 태세와 채널 업체의 압력 등을 고려해 회사 관리층이 이 이 문제를 정시할 수밖에 없었고, 전략적으로는 양측 이득에서 게임하고 있다.

공급 체인 완벽과 개혁에 대한 절실한 수요, 특보전자 상무 사장, 공급 체인 운영 센터 최고급 총감 쇼리화도 구체적으로 해석됐다.

그는 한꺼번에 매매하는 기업은 공급 체인을 강조하지 않을 수 있지만, 전자상거래 같은 장기 거래업체에 대한 장기적인 업무와 전체 고리를 꿰뚫고 있는 것은 전자상무 공급 체인 시스템에 집중해야 한다고 지적했다.

현재 전자 비즈니스 판매 모드에서 고품절은 스포츠 용품과 많은 업계에서 직면한 중대한 난제에 직면해 기업은 IT 건설을 이용하여 즉시 정보 응답 시장을 채집해야 한다.

만약 메시지 피드백이 지연된다면 제품의 판촉기에 들어서면 정기 품절에 손을 대면 이미 의미가 없다.

샤리화는 기존 전통 의상 업계의 공급 사슬을'주문 모드'로 비유한다. 맛없고 맛없는 마지막 결말이 바로 이렇다. 즉 판매 상황은 최초의 주문액과 재고와 연결되어 시장 판매의 임시 변동과 연결되지 않는다.

“어떤 재고가 쌓여 있는 상황에서 신발복은 심지어 근으로 파는 상황에 따라 어떻게 공급 반응 체인에 따라 재고를 실현할 수 있는 것은 우리의 바람이다.”

이에 따라 샤리화가 ‘뷔페 ’를 주문하는 비유적인 아이디어를 제시하고 있으며, 즉 소량적으로 양식의 채색을 모두 준비할 준비가 되어 있으며, 이러한 패턴은 원자재 재고 위험이 존재한다.

특히 ‘패션 ’에 위치한 스포츠 브랜드, 시장 반응과 공급 면에서 더 높은 요구가 있으며, 시장의 변화에 더 빨리 호응해야 우수한 브랜드 노선을 유지할 수 있다.

이에 따라 2008년부터 ‘빠른 공급 체인 시스템 ’을 건설하고 공급 체인 통합 및 배치 자원, 제때에 시장의 공급과 수요를 반응하는 변환모측에 착수했다.

특보소'빠른 공급 체인'은 2층 의미로 전체 공급 사슬을 단축하는 주기로 3개월 앞당겨 상반기 주문 반응 능력을 훨씬 좋아야 한다. 한편 제품 출시 후 일정한 메커니즘을 세워 시장 판매 상황을 예측하고, 적시에 처리와 피드백 판매에 적극 호흡을 맞추는 단계로, 한 달 동안의 정기 판매가 매진기간이 늦어지지 않도록 한다.

역경 이 무겁고 공수 가 서로 비교하다

‘특보 매 신발복의 주문량은 적어도 수만 건의 규모다.’ 오연은은 매 시즌 300에서 500 건으로, 게다가 색상, 사이즈의 배로 더 큰 규모를 낳았다.

이런 대규모 상품 생산과 수요가 장기간 공급 체인 체계의 배합 자원이 이러한 대량 운용에 익숙해져 이전 공급 사슬의 구조를 개선하려는 것은 비교적 어렵다.

개발적 차원에서 설계 연구개발도 파급주기로 나누어 시장의 변화 주기에 따라 빠르게 반응할 수는 없다.

그래서 결정층은 대대량의 단계식 운영을 소량의 연속작으로 바꾸려고 시도했으며, 큰 직장을 유수선으로 바꾸어 직면한 압력대와 집행력이 약한 문제를 덜어주기도 했다.

자ara는 업계 발전의 빠른 공급 체인 시스템을 이끌고 싶다면 기존 관리 모드 및 운영 모드 등 도전을 극복하고 외부 환경과 공감 같은 개혁 조치가 필요하다. 그렇지 않으면 큰 위험과 비용을 초래할 것이다.

그러나 시장 경쟁이 심해지면서 오총은 이런 빠른 공급 사슬을 폭넓게 받아들일 것이라고 확신했다.

이 새로운 빠른 공급 체인 메커니즘의 제기는 특보 내부에 대한 과학관리를 높였다. 하지만 외부 재무 시스템의 데이터가 평가해 보면 아직 효과가 나타나지 않았다. 오연은은 최근 몇 년 동안의 추억을 빗어 혁신 역경을 겪은 요소를 분석했다. 우선 현재 업계 대환경과 진구규칙은 일부 개량조치의 구체적인 낙지를 규제하고 있다.

“예를 들어 09 -10년 동안 우리는 ‘용공황무지 ’를 만나 생산량이 매우 긴장되고, 각 브랜드의 선물의 실현률은 모두 높지 않고, 겨우 70%가량 완료되었고, 작은 현품의 공급을 보장할 수 없다 ”고 말했다.

2010 -2011년 특보관리층의 주요 전략은 회복과 안정을 도모하는 데 있어서 2012년 초 공급사슬의 새로운 전략에 대한 배치에 나서야 일부 성과를 거두기 시작했다.

경쟁 형세는 우리가 주기를 앞으로 내쫓도록 촉진시켰다.

그러나 우리가 여러 차례 주문회를 하는 과정에서 제조업자는 종종 주문을 통해 생산에너지를 잠그고 미리 짐작하여 미리 예약을 해야 한다. 오연은은 어쩔 수 없이 다그쳤다.

한 기업만으로 업계의 기정 게임 규칙을 깨뜨리는 것은 도전적이다.

그 다음으로 빠른 공급 사슬이 추진되는 장애도 내부 인원과 부문의 불적극적으로 발탁됐다.

마케팅 팀, 루트, 총대리, 심지어 그 산하 가맹상들이 상대적으로 호흡을 맞추지 않기 때문에 주관상에서도 상품이 일찌감치 예약되어 자신의 판매 압력을 낮추기를 바란다.

또한 급속히 공급하는 상품의 원가가 대량의 선물 비용보다 높기 때문. 물품 비중이 작고, 정보 소통 사슬이 길기 때문에 큰 화물 공급 체인 시스템에서 이런 패턴의 유지는 쉽지 않기 때문이다.

"하지만 또 다른 공급 사슬을 이용하면 일부 작은 공장을 찾아 원활한 전단을 만드는 것도 적합하지 않다. 기술적 준비가 부족하기 때문에 오총은 덧붙였다.