직장 예술: 부하의 기교를 비판하다

은 전통적으로 관리에서 더 많은 방법을 운용하는 것이 벌칙으로 직원들을 더욱 열심히 하고 합격하여 일을 완성할 수 있도록 벌을 받고 있다.

유명 기업관 전문가 담소방 여사는 관리자로서 반드시 비판하는 예술을 장악하고, 그 자리에서 하급의 잘못을 비난하는 경우가 종종 상대방의 완강한 저항 감정만을 초래하고, 상대방이 자신의 잘못을 주의하는 것을 교묘하게 암시하면 사랑받게 된다.

아래에 있는 작은 이야기:

‘p 산꼭대기자 한 분께 그의 수염이 희끗희끗해서 누구도 그의 나이가 얼마나 되는지 모른다.

남녀노소 모두 그를 매우 존경한다. 누가 큰일을 당하더라도 그들은 그를 찾아와 충고를 부탁한다.

그러나 지자는 항상 빙그레 웃으며 말했다. “내가 무슨 충고를 할 수 있을까?” 이날에는 젊은이들이 와서 충고하라고 부탁했다.

지자는 여전히 완곡하게 거절하지만 젊은이들은 귀찮게 굴지 않는다.

바로 < p >

의 지자는 어쩔 수 없이 좁은 나무 두 조각을 가지고 와서 못을 두 줌 한 줌, 곧은 못 한 줌.

또 그는 망치 하나, 집게 하나, 송곳 하나를 가져왔다.

그는 먼저 망치로 나무 막대기를 곧게 바라보았지만, 나무는 딱딱해서 힘이 많이 들었고, 들어가지 못했다. 못을 구부려도 들어갈 수 없었다.

잠시 동안, 몇 개의 못이 모두 그에게 휘어졌다.

바로 < p >

< p >의 마지막에 그가 집게로 못을 끼고 망치로 세게 박았는데 못은 구불구불 나무 안으로 들어갔지만 그도 앞뒤가 다 버려졌기 때문에 목조와 반으로 갈라졌기 때문이다.

지혜로운 사람은 또 나사를 들고 송곳으로 돌리고 망치를 고치고, 그는 널빤지에 살짝 부딪쳐 박은 다음 송곳 을 들어 쥐어짜고, 힘이 많이 들지 않고, 나사못은 나무에 들어가고, 천장은 틈이 없다.

바로 < p >

의 지분자 가 목조웃음 을 지으며 "충언은 귀에 거슬릴 필요도 없고, 사람들의 악도의 역설은 고충, 고양약, 고약은 사실 멍청한 벤젠 방법이다.

그렇게 강경하게 부딪히면 무슨 좋은 점이 있을까? 말하는 사람이 화내고 듣는 사람은 화를 내고, 마지막에 화를 내고, 호의는 차갑게 변했고, 우정은 증오로 변했고, 나는 이렇게 큰 경험을 했기 때문이다. 그것은 절대로 아무에게도 충고하지 않는 것이다.

다른 사람의 잘못을 지적해야 할 때는 나사못처럼 꼬불꼬불하게 자신의 의견과 건의를 완곡하게 표현할 것이다.

바로 < p >

은 사회가 발전하고 관리의 진보에 따라 특히 사람본관리의 번영으로 벌을 받는 관리 방법으로 점차 주류 위치를 양보하여 관리 격려 이론에서 상대적으로 무시하지 않는'마이너스'로 변했다.

각종 관리 논저 처벌에 대한 논의가 줄고 이를 정면격려의 보충 부분으로 삼고 있다.

실천자들과 학습자들도 직원들에게 당근을 추켜주는 학문을 더 많이 추켜세우고, 막대 같은 방법에 대해 냉정하게 추스르는 방법이다.

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은 실천에서 처벌하는 방법은 여태껏 역사무대에서 물러난 적이 없다.

담소방 선생님의 징벌을 받지 않은 것은 과거의 관리가 중징하여 경벌을 받았기 때문. 또 다른 부분은 글자에서 인간화된 사람과의 본관리 조류가 충돌이 있기 때문에 실천에서 중요하게 여기고 명면에서 검토하기를 원하지 않기 때문이다.

바로 < p >

'p'은 바로 이런 현실 때문에, 오히려 현대화 관리의 오늘을 총괄하는 연구자들의 본관리 시대의 벌칙 방법을 총결해야 하며, 벌을 지하행위인'벌칙'으로 바꾸지 못하지만 합리적인 효과는 추구하지 않는다.

현대기업관리사업에서 장려와 징벌은 모두 직원들을 격려하는 수단이지만 기업들은 일방적으로 격려하면 직원들의 열정과 적극성을 충분히 동원할 수 있다고 생각한다.

직원들을 자신의 기업을 열렬히 사랑하게 하고, 업무에서 최선을 다하게 하다.

그러나 장려는 반드시 예상되는 효과, 일방적 장려, 폐단이 많지만 구체적으로 말하자면, 다음과 같이 몇 시의 < > 의 < p >

'p `strong `1, 장려 직원과의 가치관화 등호.

바로'strong '-'의''

의 장려의 목적은 직원들의 특정 행위를 초래하기 때문에 직원들에게 충분한 흡인력을 가져야 장려할 수 있다.

그러나 많은 기업들이 기업의 장려계획을 제정하면서 종종 직원들의 업무 기준을 주관적으로 판단해 직원들의 개인가치관에 대한 구분은 그다지 자세하지 않으므로 < a href = "htttp: www.sjfzm.com / news /index u p.a a p > 에 대한 보너스 계획 >은 < < < a < a > 의 표준에 적응하는 경우도 종종 생겨났다.

기업이 직원들의 장려에 대해 직원들의 흥미를 끌지 못하는 것은 사람마다 가치관은 동일한 것이 아니다.

바로 < p >

'p `strong `2, 장려회가 과거의 성공을 강화하는 패턴을 상실하고 상실했다.

바로'strong '-'의''

'p'이 장려받는 경우는 흔히 성공적이다.

성공한 경험은 과거의 성공의 패턴을 강화하고 혁신을 잃게 된다.

막대기 당근 정책은 막대기로 잘못된 행위를 처벌하고 당근으로 올바른 행위를 장려하고 있다.

몽둥이의 징벌원칙은 사람들에게 ‘ 몽둥이를 피하는 것 ’ 만 격려할 뿐, 장려는 사람들의 경력주의로 변하고, 사고의 관성을 형성하여 새로운 동력을 상실시킬 수 있다.

바로 < p >

'p `strong `의 3, 장려가 수단을 가리지 않게 할 수 있다.

인간성이 본악이면 이익은 수단을 가리지 않게 한다.

바로'strong '-'의''

'p'은 장려의 일종이다.

그러나 장려가 가장 좋은 격려는 아니다.

다른 측면에서 징벌은 최선의 격려 수단이고 필요한 징벌은 장려에 미치지 못할 격려작용을 할 수 있다.

징벌의 형식은 매우 많고, 비판, 경고, 선형까지 생명을 박탈한다.

비평, 경고, 심각한 경고, 과대, 강등, 철직, 유용 관찰, 해제 등.

법에 저촉되는 것은 사법기관이 법에 따라 처리하면 이 책의 화제가 아니다.

바로 < p >

'p `strong `4, 모 부서를 장려하거나 다른 부서나 다른 부문에 대한 벌칙이 될 수 있습니다.

바로'strong '-'의''

‘p ’의 한 회사는 실적이 비교적 좋아서 사장이 마케팅부에 상금을 지급하기로 결정했다.

이 일은 생산 부서의 직원들이 알고 있다. 그들은 모두 `a href =`http://sjfzm.com /DESIGN /designer /index.aast `의 마케팅 부문 `

우리 야근의 초과 근무 생산에 성과를 얻지 못하면 우리가 그렇게 열심히 할 필요가 있겠습니까? 그러자 두 달에 회사의 제품의 차품율, 폐업률, 회공률이 대폭 상승하고, 원가가 높아지고, 효익도 크게 떨어졌다.

기업이 장려를 하는 목적인가? 경쟁, 갈등, 팀을 복잡하게 만드는 것.

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의 이익은 사람들이 어떤 행위방식을 취할 수 있는 힘을 취할 수 있기 때문에 이익의 분배, 재분배 등은 팀의 관계를 복잡하게 할 것이다.

한 판매 부서 사장은 부서 내에서 경쟁 환경을 갖기 위해 부처 내에서 경쟁 관리 모델을 실시하기로 결정했으며 매출량이 가장 높은 그 판매자에게 추가 장려를 했다.

하지만 판매량이 가장 높은 판매자들이 팀내의 다른 사람에게 도움을 요청할 경우 여러 가지 이유로 피하고, 고객들이 전화를 걸어 장려를 받는 사람을 찾을 수 있으므로, 이에 따른 회사 고객 유실로 인한 기업의 이미지가 손상될 수도 있다.

또는 다른 인원의 고객 자료를 훔치거나, 심지어 고객 앞에서 자기 회사 판매자를 비방하는 …

의 비평은 더욱 격려와 구속의 이중 기능을 갖추고 있으며 가장 일상적인 관리 수단이다.

그러나 모든 관리자들은 비판과 칭찬을 아는 내재 비밀은 아니다.

황명선생은 “ 칭찬하는 표를 가져야 한다는 비판이 있다 ” 고 명언했다.

한 마디로 현기를 터뜨렸다고 할 수 있다.

예를 들어 아래 사례: 미국 전 대통령 코리즈 전 대통령이 예쁜 여비서가 있는데, 사람이 잘 생겼지만, 일하는 중 부주의로 실수를 했다.

어느 날 아침, 코리즈는 비서가 사무실로 들어오는 것을 보고 "오늘 네가 입은 옷이 참 예쁘구나. 이렇게 예쁜 아가씨에게 잘 어울린다"고 말했다.

이 말은 코리즈 입에서 나온 것이어서 여비서가 총애를 받게 했다.

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'코리즈'는 이어 "그래도 자랑하지 마세요. 당신처럼 공문을 예쁘게 처리할 수 있을 거라고 믿습니다."

역시 그날부터 여비서는 공문을 처리할 때 실수가 거의 없었다.

한 친구가 이 일을 알게 된 후 코리즈에게 “이 방법이 묘하다. 어떻게 생각하니?”라고 의기양양하게 말했다. “이것은 매우 간단하다. 이발사가 남에게 수염을 깎는 것을 본 적이 있는가? 그가 먼저 비누물을 발라야 한다. 왜, 바로 긁기 위해 사람을 아프게 한다 ”고 말했다.

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‘p ’이라는 이야기가 나중에 관리학계에서 ‘비누 효과 ’라고 불리는 것은 칭찬에 비평을 하는 것이다.

타인에 대한 비판이 앞뒤가 확실한 말 속에 끼어들어 비판의 부정적 효과를 줄이고 비판자들을 유쾌하게 받아들이게 했다.

담소방 선생은 또 알다시피 헤르의 제도 중 하나로 반 전회, 우수한 전형강평, 우수 사원 등 전형적인 ‘중국화 ’ 활동에 비하여 뒤진 직원의 이름을 알려 미국 헬 회사 직원들의 입장을 깨닫게 했다.

헤르그룹은 여러 해 형성된 관리법을 미국에 이식해야 하는 자회사를 우선 제도 문화환경에 따른 장애를 선면해야 한다.

어떻게 이 갈등을 해결합니까? '% ‧

은 일방적으로 제창한'중국화 '관리 패턴을 강조하면 확실히 통하지 않는다. 그렇다면 현지 문화분위기를 존중해 기업의 관리특색과 개성을 철저히 바꾸면 안 될까? 안 된다.

나중에 헬헬그룹 미국 지회사 관리자 는 미국 습관에 대해 강평방식에 따라 개혁을 하였고, 그들은 ‘ 곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰돼지 ’ 와 ‘ 곰곰곰돼지 ’ 를 매번 강평을 한 후, 실적 이 뛰어난 직원 을 평가한 후, 관리자 는 대중장소에서 찬찬찬 찬 말을 한 뒤 ‘ 곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰곰 방식에 대해 격평평평평평평평평평평평평평하평하평하평하평하책상 위에 올려놓그러그러그러그러그러그러그러그러그러그러그러그러그러그러직원들은 하이어의 국제화 전략 성공을 보장하는 데 기꺼이 큰 역할을 했다.

구체적으로 말하자면, 담소방 선생님은 직원들의 기교를 15글자를 비판하고, 우선 직원의 비평기교라고 불리는 15자 방침: < p >

바로 < strong > 1, < 비평방법 < < < < < < < < < < < < < < < 의 >

은 관리자로서 비평의 목적을 꼭 기억하는 것이 더 좋은 격려를 위한 것이다.

비판은 부정적인 격려에서 일부 판매 주관들은 비판을 업으로 삼아 판매원의 단점, 실수로 글을 쓴다.

비판은 단점을 교정하고 판매 능력을 향상시켜야 하지만 매출자의 열등과 불만을 야기할 수도 있고, 인사도 하지 않고 있다.

심각한 잘못에 대해서는 정식, 공개적인 비판 방식을 취해야 한다. 경미한 잘못에 대해서는 사사로이 점령할 수 있다.

바로 < p >

바로'strong '' 2, 평가 '-'strong' '' -'

은 부하가 타당하게 하는 곳은 마땅히 나무라지만 그 표현이 우수한 부분을 더 말려서는 안 되며 적당한 장려를 해야 한다. 이런 부하의 내면 균형을 맞출 수 있다.

부하가 자신의 잘못을 깨닫고 관리자는 빨리 비판을 끝내야 한다. 과다한 비판은 부하들에게 지겨워질 수 있다.

담소방 선생님은 부하를 평가할 때 반드시 그들의 심리적 특징을 고려해서 평가 업무를 알맞게 장악하겠다고 말했다.

바로 < p >

'strong '' '3' '-'strong''을 진심으로 원하세요 '' '-'의''의 '' '

‘p >의 몇몇 직원이 잘못된 후 이미 자책할 수 있으므로, 주관하고 참작하면 일의 심각성을 불러서 직원들에게 감사의 마음을 불러일으킬 수 있다.

예를 들어: 샤오장, 당신은 매우 진취적인 청년입니다. 나는 당신이 다음에 더 잘 했으면 좋겠습니다.

샤오황, 나는 너의 일이 매번 발전하는 것을 발견하고 나는 정말 기쁘다. 네가 반드시 본 부서에 더 큰 공헌을 할 수 있을 것이라고 믿는다.

이 몇 마디 평가를 얕잡아 보지 마라. 부하가 너의 비평 후비감 을 받게 하고, 업무가 더욱 열정적이다! ‘p ’