파피트는 어떤 인재관을 가지고 있는가

파피트는 매니저에게 가장 높은 구두로 회사 다른 사람들처럼 일을 할 수 있다는 평가를 받고 있다.이 사장은 회사의 기본적인 목표를 계속 지켜볼 수 있을 뿐만 아니라 주주의 자본 보수를 높일 뿐만 아니라 이성적으로 추진할 수 있다는 뜻이다.바피트는 이런 사장을 감상하고, 그들은 자신의 책임을 지고, 주주에게 철저히, 솔직하게 회사 상황을 보고하고, 맹목적으로 동행을 거부할 용기가 있다.

지도를 하기 전에지도먼저 두 가지 기본적인 질문은 "리더십의 동력을 격려하는 것이 무엇인가"와 "리더십의 목적은 무엇입니까?"라는 질문의 첫 번째 질문은'권력, 명망과 금전'이라고 하면 지도자가 결국'직위'에 빠질 가능성이 높다.

5가지 부적합한 지도자는 첫 번째로 자기의식과 자존심이 부족한 사칭자들이다. 둘째는 기존 가치관에서 벗어나는 교활한 변명자들이다. 제3가지는 항상 찬미에 갈망하는 명리광이다. 네 번째는 자신의 개인적 지원망을 성공할 수 없는 외로움이다. 다섯 번째는 삶을 완성할 수 없는 유성자들이다.

　　1. 사칭자

사칭자들은 종종 여러 가지 수단을 통해 자신의 조직 속에서 평탄하게 행동한다.그들은 승관하여 돈을 벌는 비결에 숙련되어 아무도 자신의 전진을 가로막는 것을 허용하지 않는다.그들은 대부분 마키아빌리의 충실한 신도이기 때문에 항상 힘을 다해 위로 기어오르고 있다.그들은 가장 뛰어난 정치동물로 자신들이 잠재된 경쟁 상대를 쉽게 파헤쳐 내며 하나씩 제거할 수 있다.그들은 자기 반성을 좋아하지 않고 자신을 더 자각적으로 만들어 주는 것도 드물다.

미국 전 대통령링컨"누군가를 시험하고 싶다면 절대 권력을 주겠다"고 말했다.권력을 얻은 뒤 이 사칭자들은 흔히 충분한 자신감이 부족해 권력을 어떻게 사용해야 할지 모르기 때문에 부하들이 항상 자신의 위치를 겨냥하기 시작할 것이다.그들이 가장 잘하는 것은 내부 싸움이다.

마음은 항상 의심이 가득해서 그들은 과감하게 결정할 수 없었다.이런 우유부단함은 회사의 업적과 경쟁력에 직접적으로 영향을 끼쳐 회사 내부의 비판에 저촉해 언로를 막는다.이렇게 되면 유능한 부하들은 상사와 화해하기 시작하여 입을 다물기 시작하고, 계속 조직에 남아 있는 사람들은 자주권에 전혀 없는 느낌이 든다.

　　2, 변명자

조직 이외의 사람들은 자만하게 말할 수 있는 사람은 항상 사외가 될 것 같다.형세의 발전이 자신에게 불리할 때, 그들은 외부 원인이나 자신의 부하 탓으로 돌아갈 것이나, 지표 불치의 해결 방안을 찾는다.이런 사람은 적극적으로 나서서 책임을 질 수 없다.

이들이 조직의 지위가 높아지면서 직면한 도전이 커지면서 스트레스를 부하로 옮길 것이다.이런 방법은 여전히 효과를 보지 못했을 때 기술 연구, 기업 발전 계획, 조직 건설 등에 투입되는 자금을 삭감하기 위해 당분간 예정된 실적 기준에 이르기까지 한다.결국 이들이 있는 조직은 이런 단시적인 방법을 위해 대가를 치르게 될 것이다.그들은 재무 데이터를 왜곡하기 시작할 것이다. 예를 들면 분기 매출에서 미래의 수입을 허보하거나 재고로 고객의 창고를 충전한다.진진 {page u break}

유언비어가 곧 현실로 변할 수 있다는 의미가 있다.최근 몇 년 동안 교활한 변론자들의 이런 방법은 점점 뚜렷해지고 있고 많은 집행관들이 투자자들의 기대에 맞서 희생사의 장기적 이익을 아끼지 않고 있다.워렌 베니스의 말처럼 "부정과 예측은 현실을 잘 파악하는 대적"이라고 말했다.

　　3、명리광

명리광은 항상 외부의 평가로 자신의 가치를 정의한다.성공을 추구하는 과정에서 그들은 자신의 목표를 금전, 명예, 영광과 권력으로 정의했다.많은 상황에서 자신들의 이름이 ‘ 가장 권세 있는 상업 지도자 ’ 명단에서 조직의 장기적인 가치보다 더 중요하다고 생각하는 것 같다.그들은 명예에 대해 억제할 수 없는 갈망을 가지고 있다.그러나 이 세상은 그들보다 더 부자, 더 유명, 더 권세, 그래서 어떤 성과를 거두든 만족할 수 없다.마음속 깊은 곳에서, 이 사람들은 항상 매우 공허함을 느낀다.

　　4、고독자

고독자는 다른 사람과 밀접한 관계를 맺는 것을 거부하거나 어떤 지원 네트워크를 세우는 것을 거부한다.그들은 자신이 할 수 있다고 믿고, 독립적으로 자신의 일을 완성해야 한다.그러나 비교적 내성적인 사람들과는 달리 고독한 사람은 종종 심한 실수를 저지르는 것이다.이상을 이루지 못한 결과, 사람들은 그들의 리더십에 대해 의문을 제기하기 시작했을 때, 그들은 진지한 태도를 취하고 의문자를 물리치려고 한다.그들은 단지 자신의 개인적 목표를 무뚝뚝하게 추구할 뿐, 때때로 자신의 행동이 발전을 방해하는 것을 전혀 의식하지 못했다.바로 이 과정에서 그들의 조직이 무너지기 시작했다.

　　5, 유성인

유성인의 생활은 완전히 일을 핵심으로 한다.방관객이 보기에 유성인들은 마치 영동기 같다. 그들은 늘 움직이고 있어 늘 끊임없이 앞으로 달려간다.그들은 자신의 가족과 친구, 동네에 시간을 남기는 시간이 거의 없다. 심지어 자기 자신이기도 하고 일하기 위해 소중한 수면과 운동시간을 희생할 것이다.유성인의 발걸음이 빨라지면서 스트레스도 점점 커진다.

유성인의 사업 발전이 신속하기 때문에 그들이 자신들의 잘못에서 공부할 시간이 없을 것이다.일이 한두 년 만에 수중에 있는 일이 아직 결과가 없을 때 그들은 다음 목표를 쫓기 시작한다.자신이 일으킨 실수가 수면 위로 떠오르기 시작했을 때, 그들의 초조는 점점 늘어나기 때문에 새로운 일자리로 전환되기를 간절히 바란다.상사가 그들에게 발탁하지 않았다면, 그들은 다른 조직에 돌입할 것이다.조만간 그들은 자신이 이미 문제의 왕양에 빠졌다는 것을 발견할 것이다.이 때가 되면, 그들은 이성적인 결정을 내렸다.모건스단리의 전임CEO필리프 배희량은 최고경영자를 맡을 때 투자은행과 증권 매니지먼트를 결합시켜 강력한 금융서비스의 대형 항공모함을 형성했다.그러나 그는 이 임무를 완수하는 과정에서 진정한 회사를 위해 재산을 창출하는 사람인 자금 사장과 거래상들과 소통하지 않고 회사와 가장 중요한 자산인 고객과 교제하지 않았다.반면 그는 주요 정력을 모두 이사회를 조종하는 데 쓰였다.

배희량은 그의 리더 권위에 도전하고 능력있는 집행관을 제치고 있다.한동안 모건스단리에서 직원들이 승진한 기준은 배희량에 대한 충성으로 바뀌었다는 것을 발견했다.이렇게 많은 사람들이 모건스단리를 떠나기 시작했다.2005년 상황은 상당히 심각한 지경에 이르렀고, 모건스단 리의 집행관들이 손을 맞잡고 하나 {page break

명목인 8인방 이사회를 배희량을 설득했다.인재 유출이 갈수록 심각해지면서 월스트리트에서 온 스트레스, 이사회는 결국 배희량 구출과'구원'을 통해 선택해야 한다는 것을 깨달았다.이들은 결국 후자를 선택했고, 배희량은 사퇴를 강요했다.이 지도자들은 지도자들이 리더 과정에서 방향을 잃었는지 깊이 분석해 보자.

앞에 묘사한 다섯 가지 유형의 지도자인 사칭자, 변명자, 명리광, 고독자, 유성인들은 모두 자신이 무소불능의 영웅으로 볼 수 있다.이런 마음가짐은 단총말 작전에 적합한 음악가, 배우와 선수들에게 비교적 적합하다.그러나 한 지도자에게 이런 마음가짐은 현저히 안 된다. 일반적으로 영웅이 되고 싶다는 사람들은 자신들의 동료와 부하에게 어떻게 권한을 줄 몰랐기 때문이다.리더십에서 작업할 때 지도자의 역할은 다른 사람을 끌어들이는 것이 아니라 다른 사람들을 이끌어가는 법을 배워야 한다.지도자가 오로지 자신을 표현하기만 한다면, 그들은 자신의 팀을 격려할 수 없다.결국 자기를 중심으로 다른 사람들이 필요한 리더십을 짊어지지 못하게 한다.결국 팀 전체가 지도자의 체면을 위해 일하고 있다면 왜 그렇게 노력해야 하는가? 많은 지도자들이 모두 실수를 한 후에 원래의 궤도에 되돌아갈 수 있을지 물었다.답은 지도자 한 명이 자신의 방향을 잠시 잃고 지도자의 진정한 목적을 다른 사람에게 주는 것이 아니라 자신만이 아니라 자신의 궤도를 되찾을 수 있다.권한은 ‘나’부터 ‘우리’의 전환 과정이다.