기업 중개상 이 닥친 관리 문제 의 총괄

사전의 strong ‧ 일과 자기편에서 원인을 찾지 않고 < < strong >

의 공성률이 거의 100% 에 이르렀는데, 중개업자는 거의 관리가 안 되며, 제조사들이 거의 약속하지 않은 비난의 중개상을 어떻게 하는지, 시장환경이 어떻게 되는지, 경쟁 상대가 어떻게 되는지, 자신에게서 원인을 찾지 않았는데, 어떤 경우에는 제조업자가 앞장섰고, 심지어 공장의 주인이 앞장서서 외부에서 원인을 강조하며, 다른 사람들에게서 이유를 견지하는 것은 어쩔 도리가 없다. 고위층이 앞장서서 그렇게 생각하는 만큼, 다음 공장의 업무인원은 더욱 이렇다.

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사전의 strong '' 2, 중개업자에 대한 미결 '' '-'strong''의 ''의' '

'p `p ` 업체 의 판매 수준에 대해 파악할 수 있는 만큼, 중개업체 파일을 보면 된다. 파일의 과목수가 30개에 비해 기본적으로 판단 정도가 너무 좁아서 알 수 없고, 중개업체의 실제 상황과 특성을 파악할 수 없고 `a href ='htttp://wwww.sjffzemcom /pioneer `는 `의 미트정책은 ` 미적성 `이 있다.

상대성이 보장되지 않는다면 이 효과도 보장할 수 없다.

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'p `strong `3, 제조사 가치관과 사유 모드 ` ` ` ` `strong `가 `의 `

사전의 제조업자는 기업으로 발전과 진보를 강조하며 전략 계획과 전반적인 국면을 중시한다.

중개업자는 더욱 실질적인 자영업자이며, 단편적이고, 현재의 수익을 지키는 것이 우선 전제다.

이 안에는 누구에게 잘못이 없다. 다만 커다란 차이가 존재한다. 만약 공장가가 이런 차이를 무시하는 현실이 존재한다면, 자신의 일방적인 각도에만 신경 쓰지 않고, 판매상의 가치관과 사고방식을 고려하지 않고, 쌍방은 끊임없이 분쟁과 갈등이 이어질 것이다.

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사전의 strong `4, 직접 판매상 개조 시도 `

‘p ’은 엄격한 의미에서 상업활동의 과정을 개조하는 것이 바로 상대방의 구매 취향은 공장에서 끊임없이 개조되고 있으며, 제조업자는 자연히 개조하고 싶어하며, 초기에 ‘공장의 가치 일체화 ’를 실현하고, 따라서 각종 세뇌 과정, 견본 홍보, 그리고 일부 중개업자 앞에서 ‘만세 ’라는 수단이 빈번히 나타나면, 이렇게 사람을 개조하면, 이 공장은 100만웅병을 조직할 수 있으며, 한 번 더 큰 사업에 가서는 ……….

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‘p ’은 개조될 수 있지만, 이것은 느린 과정으로 직접 개조할 뿐만 아니라, 심지어 세뇌식 훈련수업을 통해 바꿀 수 있는 것은 거의 불가능하다.

극단적인 강제 환경 아래에서 중개상을 닫고 사흘 동안 밥을 주지 않는다면...

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‘strong '(# 5, 진정한 # 를 무시하는 # a http: wwww.sjffzm.com /pioneer' (# 실행자 # # 의 # # # # # # strong # 을 # # 을 # # 을 # 의

‘p ’의 중개상인 사장은 상품을 입고할 뿐, 중개업자의 업무원이 판매하는 것이며, 제조업자의 각종 관리수단이나 상업정책을 하는 데 작용할 뿐, 중개업자의 업무담당자로서 가장 많은 역할을 하는 것은 중개업자 몫이지만, 이 상품이 들어오면 팔려야 하는 일이 중개상 업무요원들에게 집중된다. 그렇다면, 제조사들은 매출에 대한 비즈니스 배치에 대한 대응이 있는가? 채널 분배기에서 판매업체의 업무요원을 고려해 본 적이 있는가?

사전의 strong `6, 이윤 단일화 ` `

‘p ( 충분하다

그럼 제품 외에 제조업체가 또 다른 이익 형식을 가져다 줄 수 있습니까?

‘STrong '(미트럴링' · 관리 수단과 기타 제조업체의 동질화 '··· strong' ·············· ········ ···································

‘p ’은 제조사 자체의 중개업자 관리 체계가 뚜렷한 잘못이 없을 수도 있지만, 많은 제조업자 관리체계가 보편적으로 뇌동일하여 대체로 국물을 바꾸지 않고, 이 관리 체계는 동질화를 초래할 수도 있지만, 경영 결과의 동질화를 초래할 수도 있고, 중개업자 반제와 이용이 쉽다.

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'p `strong `의 여덟, 중개업자 자체에 대한 수요에 대한 변화에 대하여 < < < strong > 의 < < < 의 < strong > 이 < 에 대한 배합 < 의 변화에 관심이 없다 >

의 수요 결정가치를 파악하여 판매상의 수요 소재를 파악해야 제조업체가 상대적인 협력 시스템을 설계할 수 있는 것은 문제지만, 중개업자의 수요 자체는 변화, 초기 판매상, 수요 수요는 제품으로, 나중에 수요로 발전해서 < a http: htttp: wwww.sjfzemcom /pioneer > 브랜드 영향력 < 의 투입과 지원, 현재 운영과 관리 기술을 도입하는 수요가 시작된다.

그렇다면 메이커로서 중개상 수요의 다양화와 새로운 변화를 주목할 수 있을까? 이 수요를 어떻게 맞출 수 있을까?

'p `strong `가 `씨앗 `의 정력과 전문 능력 `

‘p ’의 구체적인 판매상 관리 업무는 자연히 각 시장의 업체 업무자들이 구체적으로 연결하고 집행하는 것으로, 일부 공장의 고위층은 업무자가 중개업자의 관리업무를 담당하고 있는 만큼, 중개상 관리 방면에서 어떤 문제가 생기면, 업무요원들이 스스로 방법을 정하도록 할 수 있도록 한다.

그러나 공장 업무 인력 의 개인 능력 수준 과 정력 시간 은 모두 제한 이 있다. 개인 업무 능력 의 차원 에서 최소 의 공장 가업 인원 은 본부 가 지지 않 는 전제 하 에 자신 이 한 사람 만 만 만 만 만 해도 중개업자, 혹은 이런 기술 수준 이 있 는 것 도 자신 이 보스 가 될 것 이다.

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‘p ’은 엄격하게 말하면, 현재 자주 말하는 각종 (‘a href =‘http://www.sjfzemcom.com /pioneer)’의 중개업체 관리는 이미 문제가 아니라 그 모양이다.

또한, 이러한 상황은 35년 전부터 이미 나타났을 것이다. 지금까지 미루고 연구에 깊이 들어가지 않았던 근원도, 체계적인 해결 방안을 설계하지 않았고, 대부분 두통의 의사가, 발아치의 발에 질질 끌 수 있고, 덮을 수 있다면, 더 기다려야 하는가? 공장의 업무담당자나 판매부문 담당자가 계속 끌려도 되고, 공장주인으로서, 너도 끌어내려고 싶을 것이다?