리더십 이 없으면 집행력 이 없다
유포지를 방문할 때, 나는 연상그룹에게 ‘ 부의 500강 ’ 의 성공적인 비결을 토의했다.
류선생은 그의 일관성 있게 대답했다. "사실 아무것도 없다. 총결한 것은 네 글자로 말하였다."
내가 계속 묻자: "누가'해낸다'고? 내가 묻고 싶은 것은 이 네 글자가 간부에 대한 요구인지 전체 직원이 견지해야 한다는 원칙이다.
틀림없이 유 선생은 나의 문제가 너무 어리석다고 생각하여 직접적으로 대답하지 않았다.
이제 우리는 “ 해소 ” 는 연상문화의 중요한 요소이며, 연상문화를 만드는 것은 바로 각급 간부다.
고위층이 ‘해낼 수 있다 ’고 상행효를 내리면, 결국 눈에 띄는 집행체계를 세울 수 있다.
그래서 연상은 위아래서 리더십을 통해 집행력을 만든다.
같은 천억 규모로 진보한 만과는 전략적 전환 과정에서도 비슷한 문제에 직면해 영웅적 견해가 엇갈렸다.
만과 총재는 집행력을 읽는 책에 반대한다고 분명히 말했다. ‘아무 이유도 없다 ’라는 책에 대해 우리는 결코 읽을 수 없다. 이것은 하급의 맛을 우롱하고, 상급의 책임을 벗고 집행력을 읽게 하는 책이다.
우리는 사고를 띤 집행력을 제창한다.
유명한 의약 회사가 이렇게 보지 않는다.
전략 전형 세미나에서 군인 출신 CEO 는 "우리 직원들의 소질이 나빠서 따라갈 수 없는 만큼 전략적 전형 사상을 이해할 수 있을까"고 큰소리로 말했다. 이 CEO 는 그의 일이고, 집행은 직원들의 명령을 수행해야 하는데 왜 그런지 이해할 수 없다.
그러므로 직원들이 반드시 읽으라고 요구한 두 권은 각각 ‘편지를 카시아 ’와 ‘자동자발 ’으로 집행력 이 이뤄질 수 있기를 기대한다.
그 결과는 강자가 점점 강하고 약자가 약해지면서 고층부터 말단에 이르는 탈절이 심각해지고 있다는 것이다.
한 직원이 바로 CEO 와 거리가 달에서 태양까지 따라갈 수 없다고 말했다.
그래서 이 회사의 워크숍에서는 전략 전형을 제대로 추진하기 위해 기업이 리더십을 동시에 끌어올려야 한다고 제안했다.
이 CEO 는 나를 노려보았다. 그 눈빛은 분명히 “내가 리더십을 의심하는 능력인가?”라고 말했다. 나는 당연히 그의 마음을 알아야 한다. 그래서 “이런 기업창시자들에 대해 항상 경의를 표했다. 나는 당신의 개인영웅주의를 전체의 리더십으로 바꾸는 것을 건의한다 ”고 말했다.
나는 이 자리에 있는 IBM 동료에게 계속 "IBM 에서 고위층 지도자가 아니라 업무주관과 프로젝트매니저와 그룹 책임자까지 지속적으로 리더십을 향상시켜야 한다고 말했다.
IBM 이 천억 달러의 업무를 관리할 수 있는 것은 주로 이런 영도력 체계에 의존하는 것이다.
오늘 당신의 회사는 이미 10억 달러의 문턱을 넘어섰지만, 단순하고 실무는 여전히 당신이 기업을 관리하는 원칙이지만, 만약 100억 기업의 리더십을 빠르게 구축하지 못하면 중국 시장의 좋은 기회를 놓치게 될 것이다.
CEO 가 나를 설득한 것인지, 아니면 이 방면에서 나를 귀찮게 하고 싶지 않으니, 어차피 그는 다시는 나와 직원들을 어떻게 강화할 것인지를 토론하지 않을 것이다
집행력
문제
소니 전임 총재는 소니 창시자 정심의 딸이 초등학교 동창이라 대학을 졸업하자마자 그 당시 명망이 크지 않은 소니로 진입했다.
소니는 프랑스의 업무를 담당하기 시작한 이후 35년 만에 소니 6차 총재가 됐다.
그는 자신의 말로는 창업자 집단에 속하지 않는 경영자이고 직업 매니저로 발탁됐다.
임직 초기에 전자업계의 발전 추세에 대해 정확한 판단을 내렸고, 그중 가장 유명한 논단은 인터넷이 상업계에 떨어진 운석으로 많은 공룡형 기업들이 사라질 것이다.
그는 ‘융합 전략 ’을 제기했다. 전자제품과 엔터테인먼트 내용의 동시 발전을 강조했다. 심지어 1993년 소니에서 애플을 선두로 다운로드할 수 있는 ‘기억봉 워크맨 ’을 선보였다.
이렇다
멀리 바라보다.
왜 소니의 전략 전환을 하지 못했는데, 2005년에는 무연히 퇴장할까?
갓 부임한 지 얼마 되지 않아 그는'코끼리가 춤을 출 수 없다고 '작가와 IBM 전임 CEO 곽사나를 방문했다.
곽사나는 출정 문제에 직면하여 토박이 총재라서 하기 어렵다고 말했다.
나는 밖에서 온 것이니 IBM 을 전혀 눈에 두지 않을 수 있다.
그래서 내가 하고 싶은 일이라면 꼭 할 수 있을 거야."
불행히도 곽사나 말에서 출정된 것은 소니를 너무 사랑하기 때문에, 직면할 때까지였다.
창업자
의문은 항상 ‘예의를 차리게 한다 ’고 할 때, 결국 곽사나처럼 소니의 시의에 맞지 않는 것들을 ‘밟아 ’라는 것이 안타까운 것은 소니의 새로운 전략에 적응하는 리더십이 없다.
IBM, 곽사나는 IBM 만 밟은 것이 아니라 10년 동안 IBM 리더십을 갱신했다.
IBM 의 비즈니스 선두 모형 (Business Leadership)의 핵심 사상이 뚜렷하다. 전략, 리더십 모듈, 리더십 모듈이 전략, 리더십 모듈을 전략 및 집행의 전 과정을 관통한다.
IBM 의 리더십 모형은 10개 분야를 포함하고 있다. 예를 들면 옆 사유 (Thinking 133 horizontally), 직원들 육성 (Developing IBM people and communities), 영향력 (Collaborative) 에 협동력 (Collaborative) 만 130프로엔스) 등이다.
리더십을 어떻게 발전시키느냐에 따라 IBM 은 교실에서 리더십을 양성하기를 바라지 않는다.
IBM 은 실천과 경력을 강조하고, 교직과 재직 지도가 관건이다.
무엇보다 IBM 은 소속 리더십 발전을 깨닫는 리더십의 책임이 있기 때문에 리더십의 리더십을 제시한 것 (Leaders) 이 이렇듯 데블리더드 (Develop Leaders) 같은 통합적인 리더십 발전 체계, 그리고 여러분이 잘 아는 ‘긴 벤치 프로젝트 ’와 ‘금수갑 ’ 메커니즘의 메커니즘 등이 있다.
영업 규모가 이미 백억 위안에 이른 중국 기업에겐 전략 전환을 기다리는 기업으로선 리더십 건설은 이미 완만하게 말할 수 없다. 리더십이 없으면 집행력이 없기 때문이다.
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